数字化建设：指标如何驱动的企业KPI设计？

我们以KPI设定为例，简单说明在一套科学的经营分析体系的加持下，企业的经营KPI应该如何设定，如图所示。

指标驱动的企业KPI设计
每年年初企业做战略规划的同时，会启动年度业务KPI的设定。这个时候经营分析团队会主导整个过程。首先有个自上而下的战略拆解的过程。企业决策者和核心管理团队会对企业当年的业务发展战略进行解读，结合外部行业情况和宏观经济预判，提出企业的整体业绩目标和关键北极星指标数值上的期待。经营分析团队接下来要对这些指标进行相应的测算和拆解，结合历史数据和外部数据，测算出相对增速和绝对值等，同时自上而下将企业的总指标按照指标树的方式拆解到各个过程指标和部门指标。当然这一拆解过程非常依赖于经营分析团队的专业性，经营分析团队需要对业务逻辑足够了解，对数据变化足够敏感，对过高或者过低的异常值能够做出客观的逻辑校验，等等。

在自上而下拆解的同时，经营分析团队还会主导一个自下而上的KPI提报过程。很多企业的经营分析团队不只是一个总部机构，还派驻经营分析专员去各个业务部门，作为各个部门经营分析方面的业务伙伴：一方面，作为经营分析总部的派出机构深入业务，对接KPI管理、预算管理、经营指标分析等各项经营分析工作；另一方面，作为各个业务单元的智力支持机构，帮助业务团队做好经营增长的洞察和业务策略。自下而上的提报过程通常是由派驻到各个业务部门的经营分析专员联合业务团队一起完成的，从企业这棵大树的每一个枝节自下而上地汇集相关指标，得到一个前线视角的KPI预期值。他们一般会根据一线更详细的市场信息做出更加实际的增长预估，也会通过各种手段收集到竞争对手一线的很多补充信息来检验很多假设的合理性。

经过自上而下和自下而上的两个过程之后，两套KPI指标会汇集到经营分析团队来做指标的合议和调整。这往往会涉及经营分析团队和各个业务团队的多轮沟通，达成一个既能在一定程度上符合管理层期待和业务发展规律，又能在执行层较好落地的状态。这个过程不可避免地会涉及传统企业常见的KPI讨价还价的问题，但更多的是数据的交锋和指标的逻辑测算。任何一个指标的拆解和预估，都需要有充足的数据逻辑规律的支持，经营分析团队内部、经营分析团队和业务团队之间会进行多轮交锋，最后胜出靠的不是话语权的高低而是指标的逻辑。这样一个逻辑驱动的合议过程，既要杜绝“艺高人胆大”的拍胸脯承诺，也要避免逃避KPI的消极怠工行为。

因此我们不难发现，企业的KPI制定是一件高度指标驱动的事情，需要企业基于共识的业务北极星指标去进一步构建关联到企业各个业务部门、毛细血管级的指标体系。同时，企业需要一个指标平台来有效地管理和呈现这些指标，并为企业的日常目标管理和分析提供支撑。