1. 项目资源

1.1. 实物资源

1.1.1. 着眼于以有效和高效的方式，分配和使用完成项目所需的实物资源

1.1.2. 包括设备、材料、设施和基础设施

1.2. 团队资源

1.2.1. 人力资源

1.2.2. 包含了技能和能力要求

2. 人力资源管理

2.1. 不仅是组织中最重要的资源之一，也是对组织发展最具影响力的资源

2.2. 目标

2.2.1. 建立员工招聘和选择体系，以便获得最符合组织需要的员工

2.2.2. 充分挖掘每个员工的潜能，使其既服务于组织的发展目标，也能满足员工的事业发展需求

2.2.3. 留住那些通过自己的工作绩效助力组织实现目标的员工，同时淘汰那些无法满足组织发展需要的员工

2.2.4. 确保组织遵守人力资源方面的法律、法规、政策和标准

2.3. 内容

2.3.1. 规划

2.3.2. 招聘

2.3.3. 维护

2.3.4. 提升

2.3.5. 评价

2.4. 工作分析

2.4.1. 作用

2.4.1.1. 招聘和选择员工

2.4.1.2. 发展和评价员工

2.4.1.3. 薪酬政策

2.4.1.4. 组织与岗位设计

2.4.2. 步骤

2.4.2.1. 明确工作分析范围

2.4.2.2. 确定工作分析方法

2.4.2.3. 工作信息收集和分析

2.4.2.4. 评价工作分析方法

2.4.3. 定性的工作分析方法主要有工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和 典型事例法

2.4.4. 定量的工作分析方法主要有职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法和功能性工作 分析法

2.5. 岗位设计

2.5.1. 主要内容

2.5.1.1. 工作内容设计

2.5.1.1.1. 岗位设计的重点

2.5.1.1.2. 工作的广度即工作的多样性

2.5.1.1.3. 工作的深度

2.5.1.1.4. 工作的完整性

2.5.1.1.5. 工作的自主性

2.5.1.1.6. 工作的反馈性

2.5.1.2. 工作职责设计

2.5.1.2.1. 员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工作负荷的设定

2.5.1.3. 工作关系设计则

2.6. 人力资源战略与计划

2.6.1. 人力资源战略

2.6.1.1. 战略性人力资源管理

2.6.1.1.1. 人力资源战略

2.6.1.1.2. 人力资源管理系统

2.6.1.2. 戴尔（Dyer）和霍德（Holder）的人力资源战略模式分类

2.6.1.2.1. 诱因战略

2.6.1.2.2. 投资战略

2.6.1.2.3. 参与战略

2.6.1.3. 巴伦（Baron）和克雷普斯（Kreps）的人力资源战略模式分类

2.6.1.3.1. 内部劳动力市场战略

2.6.1.3.2. 高承诺战略

2.6.1.3.3. 混合战略

2.6.2. 人力资源预测

2.6.3. 人力资源计划控制与评价

2.7. 人员招聘与录用

2.7.1. 招聘过程

2.7.1.1. 招聘计划制订

2.7.1.2. 招聘信息发布

2.7.1.3. 应聘者申请

2.7.1.4. 人员甄选与录用

2.7.1.5. 招聘评估与反馈

2.7.2. 招聘渠道

2.7.3. 录用方法

2.7.3.1. 背景调查

2.7.3.2. 录用测试

2.7.3.3. 工作申请表

2.7.4. 招聘面试

2.7.4.1. 非结构化面试

2.7.4.2. 半结构化面试

2.7.4.3. 结构化面试

2.7.5. 招聘效果评估

2.7.5.1. 招聘周期

2.7.5.2. 用人部门满意度

2.7.5.3. 招聘成功率

2.7.5.4. 招聘达成率

2.7.5.5. 招聘成本

2.8. 人员培训

2.8.1. 培训程序与培训类型

2.8.1.1. 评估组织开展员工培训的需求

2.8.1.2. 设定员工培训的目标

2.8.1.3. 设计培训项目

2.8.1.4. 培训的实施和评估

2.8.2. 培训内容与需求评估

2.8.3. 培训效果评估与迁移

2.9. 组织薪酬管理

2.9.1. 薪酬体系

2.9.2. 工作评价

2.9.3. 薪酬等级

2.9.4. 薪酬激励

2.9.4.1. 佣金制

2.9.4.1.1. 优点是最能激励销售业务人员，可以吸引业务能手

2.9.4.1.2. 缺点是容易使销售业务人员只重视近期的销售和数额大的销售，而忽视开发有潜力的客户和为小客户提供服务

2.9.4.2. 底薪制

2.9.4.2.1. 售业务人员领取固定的薪水，有时也有红利等奖励

2.9.5. 薪酬调整

2.10. 人员职业规划与管理

3. 项目团队

3.1. 执行项目工作，以实现项目目标的一组人员

3.2. 项目团队通常无法预见复杂性的出现，因为复杂性是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互形成的。很难分离出造成复杂性的特定原因

3.2.1. 【高23上选19】

4. 项目管理团队

4.1. Project Management Team

4.2. 直接参与项目管理活动的项目团队成员

4.3. 负责项目管理和领导活动

4.4. 核心团队或领导团队

5. 项目经理

5.1. 由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人

5.2. 既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者

5.2.1. 【高20下选48】

5.2.1.1. 【高19上选48】

5.2.1.2. 【高18上选48】

5.3. 在组织内

5.3.1. ①展现项目管理的价值

5.3.2. ②提高组织对项目管理的接受度

5.3.3. ③提高组织内现有PMO的效率

5.4. 关注行业的最新发展趋势

5.4.1. 产品和技术开发

5.4.2. 新兴且正在变化的市场空间

5.4.3. 标准（例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）

5.4.4. 技术支持工具

5.4.5. 影响当前项目的经济力量

5.4.6. 影响项目管理学科的各种力量

5.4.7. 过程改进和可持续发展战略

5.5. 知识传递和整合

5.5.1. 向其他专业人员分享知识和专业技能

5.5.2. 参与培训、继续教育和发展

5.6. 平衡三种技能

5.6.1. 【高23上选18】

5.6.1.1. 【高22上选39】

5.6.2. 项目管理技能

5.6.2.1. 重点关注并随之准备好所管理的各个项目的关键项目管理要素

5.6.2.2. 针对每个项目裁剪，有选择地使用传统工具、敏捷工具、技术、方法

5.6.2.3. 花时间制订完整计划并谨慎排定优先顺序

5.6.2.4. 管理项目制约因素包括进度、成本、资源风险

5.6.3. 战略和商务管理技能

5.6.3.1. 向其他人解释关于项目的必要商业信息

5.6.3.2. 与项目发起人、团队和专家合作制定合适的项目交付策略

5.6.3.3. 以实现项目业务价值最大化的方式执行策略

5.6.4. 领导力技能

5.6.4.1. 领导力对组织项目是否成功至关重要，领导力技能指导、激励和带领团队的能力

5.6.4.2. 人际交往

5.6.4.3. 领导者品质和技能

5.6.4.3.1. 有远见

5.6.4.3.2. 积极乐观

5.6.4.3.3. 乐于合作

5.6.4.3.4. 通过特定方式管理关系和冲突

5.6.4.3.5. 花大量时间沟通，管理期望，诚恳地接受反馈，提出建设性意见，询问和倾听

5.6.4.3.6. 尊重他人（帮助他人保持独立自主）、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德

5.6.4.3.7. 诚信正直和文化敏感性

5.6.4.3.8. 适当时称赞他人

5.6.4.3.9. 终身学习

5.6.4.3.10. 关注重要的事情

5.6.4.3.11. 以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素

5.6.4.3.12. 运用批判性思维

5.6.4.3.13. 创建高效的团队

5.6.4.4. 政策和权力

5.6.4.4.1. 权力的表现形式

5.6.4.4.1.1. 地位

5.6.4.4.1.2. 信息

5.6.4.4.1.3. 参考

5.6.4.4.1.4. 情境

5.6.4.4.1.5. 个性或魅力

5.6.4.4.1.6. 关系

5.6.4.4.1.7. 专家

5.6.4.4.1.8. 奖励

5.6.4.4.1.9. 处罚或强制力

5.6.4.4.1.10. 迎合

5.6.4.4.1.11. 施加压力

5.6.4.4.1.12. 引发愧疚

5.6.4.4.1.13. 说服力

5.6.4.4.1.14. 回避

5.7. 领导力风格

5.7.1. 放任型

5.7.1.1. 允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型”

5.7.2. 交易型

5.7.2.1. 根据目标、反馈和成就给予奖励

5.7.3. 服务型

5.7.3.1. 做出服务承诺，处处先为他人着想

5.7.3.2. 关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利

5.7.3.3. 关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导

5.7.4. 变革型

5.7.4.1. 通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造,以及个人关怀提高追随者的能力

5.7.5. 魅力型

5.7.5.1. 能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强

5.7.6. 交互型

5.7.6.1. 结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点

5.8. 个性

5.8.1. 真诚

5.8.2. 谦恭

5.8.3. 创造力

5.8.4. 文化

5.8.5. 情绪

5.8.6. 智力

5.8.7. 管理

5.8.8. 以服务为导向

5.8.9. 社会（能够理解和管理他人）

5.8.10. ⑩系统化（了解和构建系统的驱动力）

6. 项目经理的权力来源

6.1. 【高22上选74】

6.2. 职位权力(Legitimate Power)

6.2.1. 来源于管理者在组织中的职位和职权

6.3. 惩罚权力(Coercive Power)

6.4. 奖励权力(Reward Power)

6.5. 专家权力(Expert Power)

6.5.1. 来源于个人的专业技能

6.6. 参照权力(Referent Power)

6.6.1. 由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量

6.7. 项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力

6.7.1. 【高19上选49】

7. 领导力(Leadership)

7.1. 让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力

7.2. 尊重和信任是有效领导力的关键要素

7.2.1. 【高22下选38】

8. 领导者(Leader)的工作

8.1. 确定方向(Establishing direction)，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略

8.2. 统一思想(Aligning people)，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景

8.3. 激励和鼓舞(Motivating and inspiring)，在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进

8.4. 【高19下选48】

9. 冲突Conflict

9.1. 两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾

10. 竞争Competition

10.1. 竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺

11. 团队建设 5 阶段

11.1. 【高20下选50】

11.2. 形成阶段(Forming)

11.2.1. 个体转变为团队成员

11.3. 震荡阶段(Storming)

11.3.1. 个体之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力

11.4. 规范阶段(Norming)

11.4.1. 团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可

11.5. 发挥阶段(Performing)

11.5.1. 团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题

11.6. 解散阶段(Adjourning)

11.6.1. 所有工作完成后，项目结束，团队解散

12. 激励理论

12.1. 马斯洛需求层次理论

12.1.1. 自我实现的需求Self-actualization

12.1.1.1. 最高层次的需求

12.1.2. 受尊重的需求Esteem need

12.1.2.1. 【高21上选48】

12.1.2.2. 自尊心和荣誉感

12.1.3. 社会交往的需求Love and belonging need

12.1.3.1. 【高19上选50】

12.1.3.1.1. 【高18上选50】

12.1.3.2. 对友谊、爱情以及隶属关系的需求

12.1.4. 安全需求Safety needs

12.1.4.1. 【高21下选48】

12.1.4.2. 对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求

12.1.5. 生理需求Physiological needs

12.1.5.1. 对衣食住行等需求

12.1.6. 基本的需求

12.2. 赫茨伯格双因素理论

12.2.1. 保健因素(Hygiene Factor)

12.2.1.1. 与工作环境或条件有关的

12.2.1.2. 能防止人们产生不满意感的一类因素

12.2.1.3. 工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系

12.2.1.3.1. 【高22下选41】

12.2.2. 激励因素(Motivator)

12.2.2.1. 与员工的工作本身或工作内容有关的

12.2.2.2. 能促使人们产生工作满意感的一类因素

12.2.2.3. 成就、承认、工作本身、责任、发展机会

12.3. 麦格雷戈的X理论和Y理论

12.3.1. X理论对人性假设

12.3.1.1. 人天性好逸恶劳

12.3.1.2. 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求

12.3.1.3. 人缺乏进取心，逃避责任

12.3.1.4. 人们通常容易受骗，易受人煽动

12.3.1.5. 人们天生反对改革

12.3.1.6. 人的工作动机就是为了获得经济报酬

12.3.2. X 理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用

12.3.2.1. 【高23上选40】

12.3.3. 在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理

12.3.4. Y理论对人性假设

12.3.4.1. 人天生并不是好逸恶劳

12.3.4.2. 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法

12.3.4.3. 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任

12.3.4.4. 大多数人具有一定的想象力和创造力

12.3.4.5. 在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能

12.3.5. Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用

12.3.6. 当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标己经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以运用Y理论授权团队完成所负责的工作

12.4. 期望理论

12.4.1. 目标效价

12.4.1.1. 实现该目标对个人有多大价值的主观判断

12.4.2. 期望值

12.4.2.1. 个人对实现该目标可能性大小的主观估计

12.4.3. 激励水平等于目标效价和期望值的乘积

12.4.3.1. 激发力量=目标效价X期望值

13. 管理新实践

13.1. 资源管理方法

13.1.1. 精益管理

13.1.2. 准时制（JIT）生产

13.1.3. Kaizen （持续改善）

13.1.4. 约束理论

13.1.5. 全员生产维护（TPM）

13.2. 情商（EI）

13.2.1. 提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率

13.3. 自组织团队

13.4. 虚拟团队/分布式团队

13.4.1. 优势

13.4.1.1. 利用不在同一地理区域的专家的专业技术

13.4.1.2. 将在家办公的员工纳入团队

13.4.1.3. 将行动不便者或残疾人纳入团队

13.4.1.4. 【高23上选41】

13.4.2. 挑战

13.4.2.1. 团队成员可能产生孤立感

13.4.2.2. 团队成员之间难以分享知识和经验

13.4.2.3. 难以跟进进度和生产率

13.4.2.4. 可能存在时区和文化差异