协作：


怎么解决“容忍⿊”这类问题？我们要重新理解“⽂化”。⼈类⽂化、企
业⽂化，都是为了让⼈们更好地协作。
再⼩的公司，再⼩的团队，都是⼀个共同协作体，就像整个⼈类社会
是共同协作体。理解了⼈类社会的协作，就能理解整个公司的协作。
要理解⼈类的协作，我们要先理解三件事：⼈性、道德和法律（⻅图
5-6）。



⼈类社会是靠⼈性、道德和法律这三个因素来协作运⾏的。公司作为
⼀种组织，带有⼈类社会的基因，也有三个类似的因素：利益、（企
业）⽂化和制度，它们与⼈性、道德和法律⼀⼀对应。
⼈性追求⽣存和繁衍，往往表现为注重个⼈的利益。员⼯来公司⼯
作，是要获得报酬的，这样他才能⽣存和繁衍。可是⼀个⼈为⾃身的
利益，进⼀步去侵占别⼈的利益、组织的利益的时候，公司就运营不
下去了，因此公司必须有⽂化，⽂化不是刚性的约束，它是⼤家要倡
导的东⻄，以此让整个公司运⾏得更好。有的⼈把⽂化归结为集体主
义精神。


所以怎么让公司健康？靠利益、（企业）⽂化和制度。它们能让协作
效率越来越⾼，让公司和团队逐渐变成⼀个⽣命体，就像⼀个⼈⼀
样，能够协调⾃⼰的⼿脚，⻜快地奔跑。然后你才可以弱化个⼈影
响，从杀伐决断，到把权⼒关在笼⼦⾥





第⼀，懂得⿎励⽩、压缩灰和禁⽌⿊。
⿎励⽩。就是⽤“利益”来⿎励那些公司认为正确的事。⽐如，业绩好
就给奖⾦；对公司的发展有巨⼤贡献，就给股份。
压缩灰。⽐如员⼯只顾⾃扫⻔前雪，不去帮助别⼈，这就是灰度的。
你不能说他是坏⼈，也不能因为这种⾏为把他开除，这时就要⽤“⽂
化”来管理。


禁⽌⿊。禁⽌⿊就是⽤“制度”来明确有些事绝对不能做。⽐如说做新
媒体，抄袭就是⼀条刚性边界，绝对不能碰，哪怕抄袭⼀点点也是
⿊，必须严惩。
要从第⼀天开始就依照制度禁⽌⿊，否则以后很难往回收。⼀旦你因
为这个⼈贡献很⼤，容忍了他，就会有⼀堆⼈跟随违规，最后覆⽔难
收，因为法不责众。⼤家要知道，有的时候对制度的捍卫⽐制度本身
更重要。
这就是⽤利益、⽂化和制度，来⿎励⽩、压缩灰、禁⽌⿊。



第⼆，⽤⼈不疑，但事情要查。
“不疑”的是⼀个⼈的⽤⼼，这是对⼈的⼀种信任；“查”的是这件事情
本身的完成度。抱着“不疑但查”的⼼态，你才能⽤利益、⽂化和制度
来⿎励和规范⼈们的⾏为。
第三，提⾼可预测性。
管理者的决策可预测，⾃⼰的升职加薪可预测，这些都有利于提升协
作效率。
有的管理者认为不要让下属猜透⾃⼰的想法，要把话说得模棱两可，
这样⾃⼰就不会犯错，就能保住⾃⼰的权威性。
我听了很震惊，这种观念简直是误⼈⼦弟。
管理者当然要提升⾃⼰的透明度和确定性，让员⼯可预测。假设作为
经理的你⼿下有10个员⼯，他们⼀年要做成千上万个决策，不可能所
有决策都跑过来问你。那么，怎么让员⼯做决策呢？员⼯得知道，要
是经理遇到这件事，他会怎么决策。如果经理是捉摸不定的，那员⼯
的决策也是捉摸也会变得可预测，这样就会⼤⼤提升上下⾏为的⼀致性，提⾼团队的
协作⽔平。
我们来看⼀个例⼦。⼀个销售员在和客户谈⽣意时，客户提出要打
折，销售员斩钉截铁地告诉对⽅：“不好意思，这个折扣真的打不了。
你要是不信，可以打电话问我的经理。”客户不信，当场打了电话，结
果发现真是这么回事。
这个销售员之所以能这么笃定，就在于他对领导可能做出的决策充满
信⼼。他们之间很透明，彼此都知道公司的价值观、正确的做事⽅式
以及不能碰的红线。如此⼀来，⼯作就会好做很多，单⼦可能就拿下
来了。
管理者的可预测性，带来决策的⼀致性，带来授权的可能性。只有可
预测，经理才能让⾃⼰变得越来越不重要，让利益、制度和⽂化变得
重要，公司才能演变为⽣命此外，提⾼升职加薪等管理领域的可预测性，也有助于减少员⼯的短
期主义⾏为。
举个例⼦。如果⼀个⼈清楚地知道，⾃⼰升任经理能拿1万元⽉薪，做
到600万元营收能拿12万元年终奖，他还会不会不断地犯错，违反公司
制度？不会。因为他知道晋升和奖⾦，是他犯错的机会成本。
反过来，如果公司发奖⾦，完全看上司的意愿，年底发多少年终奖完
全不知道。假设去年⼀年他做得挺好，结果年底没有任何奖⾦，这时
突然有⼈给他塞红包，你说他会不会拿呢？他可能会想：反正年底不
知道发多少奖⾦，万⼀像去年⼀样，⼀分钱没有呢？今天这3000元红
包，我先拿了算了。
所以说，如果⼀个⼈对未来的收益完全⽆法预测，那么当遇到巨⼤诱
惑的时候，他⼤概率会铤⽽⾛险；反之，如果⼀个⼈对未来的收益完
全能够预测，你说他会不会铤⽽⾛险呢？可能会，但不会轻举妄动。

格局靠授权

⼼⾥多装⼈，授予决策权

什么是格局？格局，就是你能管多少⼈，做多⼤事。你能管的⼈越
多，做的事就越⼤。所以，如果你真的想做⼤事，⼼⾥装的应该是
⼈。
格局⼩的⼈，⼼⾥装的事太多，装的⼈太少。格局⼤的⼈，⼼⾥装的
⼈很多，装的事很少（⻅图5-8）


想做到只看⼈不看事，要靠授权。
很多⼈对授权这件事有很⼤的误解，他们认为这件事已经交给你了，
到时候你⼀定要给出结果。这不是授权，他们交给你的是事情，是责
任。但授权并不是授责，更不是分配⼯作。
授权授的是什么权？决策权。关于什么的决策权？管⼈、管钱和管事
的权⼒。

所以，管理者⼀定要懂得授权，这样才能腾出时间和精⼒来做别的
事，进⽽把企业做⼤。授权同时也意味着，管理者要眼睁睁地看着员
⼯在⾃⼰眼⽪底下犯错。经理授予下属与责任相匹配的权⼒，万⼀下
属失败，经理应主动承担起相应的责任。当然，如果员⼯犯错成本过
⾼，经理需要加以指导。
那到底该怎样授权呢？

授权的五个级别




指挥式授权：员⼯按照命令和指示⼯作
管理者把⾃⼰当成三头六臂的⼈，⾃⼰是头，下属是⼿，完全不需要
思考，⾃⼰说什么下属就做什么，这就叫指挥式。
指挥式是很多管理者⼀开始最常⽤的授权⽅法，⾄少他把要做的具体
事情交出去了，事情不是⾃⼰做了，⽽是别⼈做了。这就挺好了，已
经往前⾛了⼀步。
批准式授权：员⼯在取得上司批准后⼯作
员⼯思考，但是决定由经理来做，这是批准式。员⼯问：“经理，这个
问题怎么办？”经理说：“你在下班之前做两个⽅案，我们来聊⼀聊，
看看哪个⽅案更好。”员⼯拿着两个⽅案过来找经理，经理问他：“这
个⽅案和那个⽅案的缺点分别是什么，怎么改进？”员⼯说，应该这么
改进……经理听完，说：“不错，你去⼲吧。”这就叫批准式。
批准式意味着经理开始⽤到别⼈的脑了，但只⽤了⼀部分，最终的决
定权还是在经理⼿中。经理已经往前迈了⼀⼤步，不再只⽤别⼈的⼿
了。
把关式授权：员⼯在关键环节请示批准
⼀件事有七个环节，经理认为其中第三个环节最重要，因为涉及向供
应商付款。经理对员⼯说：“付款环节让我看⼀眼，其他六个环节我就
不看了，决定都由你来做。”这就叫把关式。
这时，经理在很多事务上已经全部⽤员⼯的脑了，只不过关键事务还
是在⽤⾃⼰的脑，也就是说，除了⽤了员⼯的⼿，更多还⽤了员⼯的
脑。
追踪式授权：员⼯在过程中先斩后奏
在⼀件事的整个流程中，员⼯可以先斩后奏，可以不请示，但是做完
之后还是得向经理报告。这就叫追踪式。这时，经理已经授予员⼯
80%的决策权了。
从指挥式授权到追踪式授权，员⼯最初犯错的可能性会变⼤，但是，
因为在实践中员⼯的能⼒也锻炼得越来越强，所以最终犯错的可能性
会越来越⼩。
委托式授权：上级只关注结果
“你想怎么做就怎么做，别来问我，我只看最后有没有把‘城池’拿下”，
这就是委托式授权。
这种授权⽅式常⻅于⾼层管理岗位，如CEO、CFO（⾸席财务官）、
CTO（⾸席技术官），以及所有合伙⼈级别的管理层。委托式授权的
本质，是这件事已经是下属的事了，⽽不再是上级的事，双⽅之间是
结果交付关系。
这五个授权级别，本质上就是从授权“怎么做”，到授权“是什么”，再
到授权“为什么”。
基于“怎么做”授权的，你⽤的是别⼈的⼿和⾃⼰的脑，你只能管6～10
个⼈。
基于“是什么”授权的，你⽤的是别⼈的脑，“这件事你必须完成，⾄于
怎么完成，你⾃⼰想办法”。这时你⼤概能管10～100个⼈。
基于“为什么”授权的，你⽤的是别⼈的⼼，“我们⼀定要到达⽬的地，
因为到达⽬的地之后，我们将获得巨⼤的胜利”，⽐如微软所说的“我
们能让全世界每个家庭都有⼀台电脑”。⽤别⼈的⼼的时候，你能管
100⼈、1000⼈、10000⼈，多多益善