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读后感—PMBOK第六版 目录
定义活动的过程强调专业分工，将工作包分解成不同的活动，再由专业人员将这些活动细化为具体任务，分配给项目成员完成。
在软件开发项目中，定义活动将项目流程细化为需求分析、系统设计、编码、测试、部署和用户培训等具体任务。这一过程不仅明确了各个阶段的责任分配和时间线，还为团队成员提供了清晰的工作指引，确保项目按计划高效推进并顺利完成。
在公司中，软件开发部分划分为四个阶段：需求原型、资源验证、代码开发、测试归档。每个项目都由一名后台开发同事担任开发负责组长，全面负责项目的进度和质量。选择后台人员作为项目负责人，主要是因为他们需要处理大量工作，包括与其他公司对接接口、开发自身软件部分以及内部接口对接。无论是对外还是对内，他们是沟通最为频繁的人员，也是最了解软件开发管理流程的人。
一、定义活动的内容
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而必须采取的具体行动的过程（见图1）。这一过程的主要作用是将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间持续开展。
图-1 定义活动：数据流程图
通过定义活动，可以将WBS中的工作包进一步分解成更小的单元——活动，从而让我们能够更精细地评估每个活动的历时和所需资源。这样可以确保项目管理工作更加精确和高效。
以下将以表格形式列出工作包、活动与任务之间的异同（见表1），具体细节可参阅《PMBOK® 第六版 创建 WBS》中“2.2 创建 WBS：工具与技术”部分的第4点：关于WBS元素的内容。
| 特征 | 工作包 | 活动 | 任务 |
|---|---|---|---|
| 定义 | WBS中最低层次的组件，通常表现为可交付成果 | 为完成工作包或规划包中的工作而进行的工作组成部分 | 活动下的更小单位，可能用于更详细的计划和执行 |
| 目的 | 对相关活动进行归类，以便安排进度、进行估算、开展监督与控制 | 实现工作包的目标 | 完成具体的工作 |
| 层级 | WBS的最底层 | 位于工作包或规划包之下 | 位于活动之下 |
| 可交付成果 | 是 | 通常不直接对应可交付成果 | 不直接对应可交付成果 |
| 持续时间 | 可以估算 | 可以估算 | 可以估算 |
| 成本 | 可以估算 | 可以估算 | 可以估算 |
| 资源 | 可以估算 | 需要分配 | 需要分配 |
| 控制账户 | 每个工作包都属于一个控制账户 | 控制账户可以包含多个工作包 | 不直接属于控制账户 |
| 进度管理 | 用于进度计划和控制 | 是进度计划和控制的基本单位 | 用于活动进度的进一步细分和管理 |
| 变更管理 | 变更可能影响工作包的范围、时间和成本 | 变更可能影响活动的实施 | 变更可能影响任务的分配和完成 |
表-1 工作包、活动与任务之间的异同
任务有时可以被视为活动的同义词，特别是在某些项目管理方法论中。然而，在更细致的项目管理实践中，任务可能是活动的一部分，特别是当活动本身足够复杂需要进一步细分时。工作包、活动和任务三者之间形成了从粗略到详细的不同层次的项目工作划分。这种划分有助于项目管理者更好地理解和控制项目的各个方面。
二、定义活动
定义活动通过整合项目范围、工作分解结构、事业环境因素及组织过程资产等输入，运用分解、滚动式规划和专家判断等工具与技术，细化项目工作为可管理的活动，并明确其属性与里程碑，从而构建出活动清单及关键里程碑（见图2），为项目执行与控制奠定坚实基础。
图-2 定义活动：输入、工具与技术和输出
2.1 定义活动：输入
- 项目管理计划
项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 进度管理计划：定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细程度
- 范围基准：在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件
- 事业环境因素
影响定义活动过程的事业环境因素包括（但不限于）：
- 组织文化和结构
- 商业数据库中发布的商业信息
- 项目管理信息系统 (PMIS)
- 组织过程资产
能够影响定义活动过程的组织过程资产包括（但不限于）：
- 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息
- 标准化的流程
- 以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板
- 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定义时应考虑这些因素
2.2 定义活动：工具与技术
- 专家判断
由具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组针对以下主题给出意见。
- 分解
分解技术将项目范围和可交付成果细化为易于管理的部分，活动则是完成工作包所需的具体工作。定义活动的输出是活动清单，而非可交付成果，后者由创建WBS过程产生。
WBS、WBS词典和活动清单可以同时或依次编制，其中WBS和WBS词典是活动清单的基础。每个工作包需进一步分解为活动，以实现相应的可交付成果。团队成员参与分解过程有助于提高结果的质量和准确性。
- 滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式技术，详细规划近期工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作，适用于工作包、规划包及敏捷或瀑布式发布规划。项目不同阶段的详细程度各异，早期战略规划信息不明朗时，工作包仅分解至已知详细程度；随后，随着信息的丰富，即将实施的工作包会被细化到具体活动。
- 会议
会议可以是面对面或虚拟的，正式或非正式的，参与者包括团队成员或主题专家，旨在定义完成工作所需的活动。
2.3 定义活动：输出
- 活动清单
句子精练：活动清单详细列出项目所需进度活动，并随项目进展（如滚动式规划或敏捷技术下）定期更新。清单含活动编号、名称及详细工作范围，确保团队成员明确任务，持续维护并更新以保持其时效性。
- 活动属性
活动属性指每项活动的多重特征，用于详细描述活动，随项目进展而不断完善。初期包括唯一活动ID、WBS标识和名称；后期扩展至描述、前后置活动、逻辑关系、提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约与假设条件等。这些属性帮助确定工作地点、编制项目日历和活动类型，还用于进度计划的编制，使得在报告中可以多种方式选择、排序和分类进度活动。
- 里程碑清单
里程碑是项目中的重要时点或事件，持续时间为零。里程碑清单列出所有里程碑，并标注其为合同规定的强制性里程碑或基于历史信息确定的选择性里程碑。为便于团队分段控制项目进度，里程碑时间不可随意修改。清单内容包括里程碑的编号、名称、重要性级别和目的，帮助团队如期完成相关活动。
- 变更请求
项目基准确立后，细化可交付成果为活动时或发现非基准工作，需提出变更请求。此时，应依据整体变更控制流程进行审查与处理。
- 项目管理计划更新
项目管理计划的任何变更均以变更请求形式提出，并通过组织的变更控制过程处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：
- 进度基准：在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动，这一过程可能会发现原本不属于项目基准的工作，从而需要修改进度基准中的交付日期或其他重要里程碑
- 成本基准：在进度活动的变更获得批准后，需相应调整成本基准
