阅读笔记 Contemporary strategy analysis Chapter 15

来源：Robert M. Grant - Contemporary strategy analysis (2018)

Chapter 15 Current Trends in Strategic Management

Ⅰ Introduction

2018年，商业世界正受到不可预测的力量重塑，包括人工智能的广泛应用、民族主义兴起、国际机构的衰退以及社会政治规范的挑战。这一章旨在识别这些改变商业环境的力量，评估它们对战略管理的影响，并探索经理人应对未来挑战的新思路和工具。由于这些变化带来的不确定性，本章不会提供现成的工具和框架，而是采取探索性的方法，通过研究当前战略思维和领先公司的实践经验，帮助理解如何应对复杂多变的商业环境。

Ⅱ The New Environment of Business

21世纪的商业环境新变化

技术：21世纪初的科技发展类似于20世纪初的转型。过去是电力、汽车和电话，现在是数字技术，如人工智能（AI）、物联网（IoT）和无线宽带。这些技术极大地改变了生产、商业和社会互动，催生了共享经济（Airbnb、Uber）和自动化（如无人驾驶汽车、Amazon Go自动结账商店），重塑了企业和市场之间的边界。
竞争：来自新兴市场的公司和数字新兴公司（如Netflix、Ant Financial）带来了巨大的竞争压力。同时，传统企业通过横向并购（如安海斯-布希并购SAB米勒）巩固市场地位，形成寡头垄断。此外，数字巨头（如苹果、谷歌、阿里巴巴、腾讯）在多个领域的垄断性地位也在不断增强。
系统性风险：2008-09年金融危机显示了全球金融系统的脆弱性。随着全球化和系统间联系的增加，系统性风险变得更加显著。世界经济论坛在2018年指出了三大复杂风险：气候变化、网络安全和地缘政治，并且多极化趋势（如中国、俄罗斯的崛起）加剧了这些风险。
社会力量与资本主义危机：自2008年金融危机以来，资本主义的合法性遭遇危机，银行丑闻、企业欺诈（如大众的尾气门）和不平等加剧了反资本主义情绪。合作社和社会企业成为了新的商业模式选择，如芬兰21%的生产是合作社完成的。越来越多的公司在公平、伦理和可持续性的社会需求下，探索如何平衡社会责任与股东利益。

Ⅲ New Directions in Strategic Thinking 新战略思维方向

21世纪的商业环境带来了制定和实施战略的新挑战，引发了企业在目标、竞争优势和不确定性管理方面的新思考。

1. 重新定位企业目标

关于企业应为股东、利益相关者还是社会整体服务的争议仍未解决。近年来，一种更广泛的企业角色得到重视，例如波特与克莱默提出的“共享价值”概念，认为企业在追求股东价值的同时也能创造社会价值。当前，企业管理的重点从股票市场的短期估值转向更深层次的价值驱动因素，如运营效率、客户满意度、创新和新产品开发。策略上，Rumelt提出应专注于“问题的本质”，例如可口可乐面临的全球饮料市场萎缩挑战。

2. 寻找更复杂的竞争优势

如今，单一竞争优势很难维持，Rita McGrath提出企业需同时构建多个瞬时竞争优势。那些长期保持利润和市场份额的公司（如丰田、沃尔玛）通常拥有多层次的竞争优势，包括成本效益、差异化和创新等。此外，企业在不同行业间建立联系，超越行业边界（如苹果、谷歌），创造了更可持续的竞争优势。

3. 数字化时代的战略

数字技术的普及深刻改变了战略规划。企业形成了复杂的商业生态系统（如智能手机产业）。在拥有网络效应的行业中，企业（如苹果、亚马逊）能够获取巨大价值；而无网络效应的数字行业则面临激烈的价格竞争。数字技术具有可替代性，比如软件开发团队可以应用于不同领域，增加了企业的灵活性。

4. 管理选择权

在动荡时期，企业的价值不仅在于其盈利能力，还在于其拥有的成长、退出和灵活性选择权。这种选择权管理的思维模式使战略从资源承诺转向创造机会，强调战略联盟的重要性。同时，这种思维对传统分析工具提出了挑战：传统的行业吸引力分析着重于利润潜力，而在不稳定的行业结构中，关注选项价值可能更有效。

选项价值（Option Value）

选项价值（Option Value）是一种战略管理和金融中的概念，指的是在不确定的环境下，为未来可能的机会或变化保留的灵活性和应对空间。它借鉴了金融领域的期权概念，即企业在不做出立即的资源投入或完全的承诺的情况下，可以保留在未来根据环境变化而行使的权利。

在战略管理中，选项价值的核心是管理不确定性和增加企业灵活性，让企业可以在未来根据市场或技术的变化，决定是否投资某个项目或进入某个市场。通过这种方式，企业避免在高度不确定的环境下做出大规模投资，从而降低了风险。

选项价值的应用场景

成长选项：当企业发现潜在的增长领域时，可以小规模进入，观察市场反应，再决定是否加大投入。这种方法在新兴市场或技术创新中尤为常见。
退出选项：如果企业进入某个市场，但情况并不理想，它可以选择退出，减少损失。这与投资回报不确定的项目尤其相关。
灵活性选项：企业保留调整和适应的能力，以应对未来的环境变化。例如在产品设计上保留一定的开放性，以便根据市场需求的变化进行调整。

选项价值的优势

降低风险：在未来不确定时，可以通过小规模投资或战略联盟来探索，避免大规模投资带来的财务风险。
增加适应力：选项价值允许企业在快速变化的环境中更灵活地调整战略，有助于在市场条件变化时抓住机会或规避风险。

总的来说，选项价值是帮助企业在动态和不确定的市场中进行更灵活和可持续的决策的一个重要概念。

5. 战略契合Strategic Fit的理解

战略契合指的是企业战略与环境、资源的配合。随着互补性和复杂性概念的引入，我们对契合有了新的认识。互补性强调管理的系统性，例如精益生产需要相应的人力资源管理调整。复杂性理论则认为企业是复杂系统，具有不确定性、自组织、惰性、混沌和进化适应特征。

Ⅳ Redesigning Organizations

在复杂且竞争激烈的商业环境中，公司需要提升性能，具备更广泛的能力。这种能力的多样性和多重绩效目标带来了各种困境，比如在低成本生产和创新之间的平衡、利用大公司的资源同时保持小型创业公司的灵活性，以及在可靠性与适应性之间的协调。书中提到的双重能力（ambidexterity）强调了在追求当前效率和未来适应性之间的优化，但实际上，解决不兼容的战略目标需要多重能力（multidexterity）。

多维结构 Multidimensional Structures

组织能力需要体现在流程（processes）和单位（units）中，以促进协调。传统的矩阵组织（matrix organization）可以根据产品、市场和职能来发展能力，但随着能力的增加，组织结构也变得更加复杂。

应对复杂性

为了避免因组织复杂性带来的成本和僵化，公司应向非正式（informal）、自组织（self-organizing）和可渗透（permeable）结构转变。

非正式组织 Informal Organization

非正式结构和系统的关键在于增强灵活性和效率。传统的官僚层级强调控制，而协调需要模块化结构（modular structures），每个模块可以是一个团队基础的非正式结构。项目型组织（project-based organizations）日益流行，这种结构通过跨职能团队实现创新和适应性。例如，Gore公司以几乎完全非正式的组织结构和自管理团队而著称。

自组织 Self-Organization

自组织的复杂系统具有身份（identity）、信息（information）和关系（relationships）等属性，这些属性可以替代正式管理流程。

组织身份：明确组织的核心特征，能够帮助成员在不确定环境中保持方向感。
信息：信息和沟通的革命提升了自组织的能力，企业内的信息网络支持自发的复杂协调。
关系：人际关系是系统智能的路径，通过连接信息的生成和转化，组织能够变得更聪明。

可渗透的公司边界 Permeable Corporate Boundaries

企业内部能力的开发有限，因此公司通过战略联盟（strategic alliances）与其他公司合作，扩展能力范围。这种合作模糊了公司内部和外部的界限。基于网络的技术促进了更广泛的合作，开放创新（open innovation）和开源产品开发社区（如Linux和维基百科）展示了技术在整合全球知识中的力量。

总结

在现代复杂的商业环境中，企业需要在结构上保持灵活性，同时通过非正式的、模块化的、自组织的机制应对复杂性，最终实现多重能力的协调与整合。

Ⅴ The Changing Role of Managers

随着外部环境的变化、新的战略优先级和不同类型的组织出现，管理和领导的方式也需要相应调整。在21世纪的新型组织中，传统的首席执行官（CEO）作为最高决策者的角色可能不再可行，更不用说理想化了。随着组织及其环境的复杂性增加，CEO已无法有效访问或综合所需信息。

领导者的新定义

近年来，领导文献强调，领导者的角色不再主要是决策者，而是引导组织演变的引领者。著名学者Gary Hamel指出，领导者不再是英雄式的决策者，而应该成为社会系统的架构师，以促进创新。在“管理2.0”的框架下，领导者应创建一个每位员工都有机会合作、创新和卓越的环境。

Jim Collins和Jerry Porras也强调，领导力不仅关乎决策，还在于培养组织的身份和目标。战略的基础在于组织的身份和共同目标，领导者的关键角色是澄清、培育和传达公司的使命、传统、个性、价值观和规范，以统一和激励组织成员的努力，关注组织的情感氛围。

有效领导者的特征

根据麦肯锡公司的研究，有效领导者的四个关键特征解释了强组织与弱组织之间的89%差异：

有效解决问题（solving problems effectively）
以结果为导向（operating with a strong results orientation）
寻求不同观点（seeking different perspectives）
支持他人（supporting others）

管理者的新技能

这种变化意味着高级管理者需要不同的知识和技能。研究表明，成功领导者的心理和人口特征之间并没有一致的关系，但情商（emotional intelligence）被认为是关键。这些特征包括：

自我意识：理解自己及其情感的能力。
自我管理：控制、诚信、责任心和主动性。
社会意识：特别是感知他人情感的能力（同理心）。
社交技能：沟通、协作和关系建设。

Jim Collins的“五级领导”（Level 5 Leadership）概念强调个人谦逊与强烈决心的结合。

中层管理者的角色转变

这种转变同样会影响整个管理层级。非正式结构和自组织的出现使中层管理者的角色从管理者和控制者转变为创业者、教练和团队领导者。

Summary

当今商业环境的动态性和不可预测性给负责制定和实施公司战略的商业领袖带来了巨大的挑战，尤其是因为企业需要在更广泛的领域内以更高的水平竞争。

1. 发展支持

在应对这些挑战时，商业领袖得到了两个方面的支持：

新兴概念和理论：

这些概念和理论为领导者提供了洞见和新的管理工具。关键的发展包括：
- 复杂性理论（complexity theory）
- 自组织原理（principles of self-organization）
- 实物期权分析（real option analysis）
- 组织身份（organizational identity）
- 网络分析（network analysis）
- 创新、知识管理和领导力的新思维。

公司适应和实验带来的创新与学习：

一些长期建立的公司（如IBM和P&G）已经接受了开放创新；技术型公司（如谷歌、W. L. Gore、微软和Facebook）则引入了全新的项目管理、人力资源管理和战略制定方法。
在新兴市场国家，我们观察到政府在商业中参与的新方法（如中国）、管理多业务公司的新举措（如三星）、管理双重能力的新方法（如Infosys）以及员工参与的新形式（如海尔）。