很多企业都效仿华为的分配制度结果都变成了吃里扒外。干活多干活少也就是几百块钱的差距核心员工不能留住闲杂人等不能清理花钱也是白搭。讲真许多企业学习价值分配的时候最大的误区就是仅仅学习了薪酬体系而没有真正体会到以绩效为核心的责任。华为的核心分配原则是以工作成果为导向以单位利益为基础以员工利益为基础以“红线”为前提。不是“人头分摊”而是“以组织绩效拉大单位差异以证据校准个体层次以三关卡住风险资质”实现“创造与分配”的强对应。六个不同类别的机构的年度评价结果差异为16.9个百分点相关系数在0.7~1.15之间平均每个单位的最高和最低评价值差异为1.47个百分点。总池按照20%的基数加80%的业绩成果进行分割业绩差的单位不能归零但是业绩池急剧萎缩保持基数的同时也转移了压力。个人评估60%的权重在绩效考核中如果没有确凿的证据不能进行评分。等级校正仅纠正比例不强迫最后一名稀有技术和战略性工作可以添加额外的因子上限为1.375。质量、收货、合规三关先行考核合格后付款再高的分数也抵不过巨大的风险。214页PPT大型集团绩效考核体系设计方案价值分配不能产生企业的生命力实质上就是没有将责任和结果放在首位妥协当然也不能换取战力。华为价值分配机制拆解评价怎么定、钱怎么分