对于 To B到底什么是品牌我在帆软的时候有一年世界杯期间内部的同事吧里出现了一条吐槽市场部的帖子大意是“市场部真蠢都不知道去赞助世界杯。”这条帖子我记了很多年发帖的同学心里有一个很朴素的品牌定义知道我们的人越多品牌就越好。这个定义有它的道理但放在 To B就得先问一句知道我们的是谁这篇我想说清楚三件事To B 品牌到底是什么算不清投产比的时候品牌预算怎么花以及为什么品牌从来不只是品牌部门的事。以前的文章我们讲过“什么时候该做品牌”这次往回退一步先把品牌这个概念本身讲清楚。一、品牌是一种“通货”钱是最好用的资产因为它流动性强。小偷最爱偷现金偷家具、偷茅台还得想办法变现既打折扣又麻烦。钱好用是因为它有第三方的认可。你拿出一张钞票用不着先向对方证明你是谁。对方不认识你照样认这张票子。品牌干的是一件相似的事。衡量品牌就看一个不认识你的人听到你的名字、看到你的 Logo能不能大致知道你有什么价值愿不愿意给你一个被进一步了解的机会。所以打造品牌某种程度上是在积累可以流通的信用。每一笔具体交易、每一次接触都会留下一点印象。品牌把这些印象攒起来让你不必在每个陌生人面前都从零开始证明自己。有人会说To B 靠关系不靠品牌。这话只说对了一半。关系是个人信用主要在熟人之间流通。品牌要做的是把创始人、销售、交付这些人的个人信用逐渐变成公司信用让它在陌生人之间也能流通。二、和 C 端一样的地方作用一样。两边的品牌都在降低陌生人之间的交易成本。消费者在货架前少犹豫三秒采购在供应商名单上少问三个问题道理相通。都靠一致性攒出来。品牌是每个触点一点点存进去的开一场发布会说不出来。官网说一套销售说一套交付又是另一套客户对你就留不下清晰的印象。都有惯性。品牌像定价一旦形成会维持相当长的时间。这能保护你也可能让你晚好几年才发现问题。三、和 C 端不一样的地方第一目标受众更窄也更具体。世界杯有庞大的观众其中当然也可能有你的潜在客户但大部分曝光不会落在真正会买你产品的人身上。我们之前的文章里算过假设符合条件的目标企业有三千家每家五个决策相关的人就是一万五千人。数字会随着市场变化但问题始终是你要争的是自己在这批人脑袋里的那一格位置不是所有人的眼球。第二买单的是组织不只是个人。消费者买错了通常自己认栽。To B 的采购买错了可能要写说明、背责任。所以 To B 品牌一个很重要的作用是让对接你的那个人敢把你放进候选名单手里还有材料去说服他的同事和领导。第三信任需要能在组织内部传递的证据。C 端也看证据To B 也受情绪影响。只是在 To B 决策里“我觉得这家公司不错”往往不够还需要案例、交付记录、续费情况等材料供不同角色核验。球场边的广告牌一闪而过很难独自讲清一款AI工具到底好在哪。第四圈子小口碑传得快。一个行业的 CIO 就在那几个群里。之前我们说骚扰电话打多了品牌会被弄脏。好口碑也是沿着同样的路径传开的。四、To B 里的几种品牌**公司品牌**是客户对“这家公司”的整体判断靠不靠谱专不专注三年后还在不在。To B 产品一用就是三五年这个判断往往比单个产品的某项功能更重要。**产品品牌**是客户对某个具体产品的认知。早期公司最省事的办法就是公司名直接当产品名。等第二条产品线起来再考虑怎么排层级。大多数公司真正需要的是理顺子产品的命名用不着另起一个新品牌。**雇主品牌**是候选人对“在这里工作怎么样”的判断。今天来面试的产品经理明天可能就坐在客户那边。离职员工在饭桌上怎么聊你客户也可能听到。**创始人和核心团队的个人品牌**在 To B 里格外重要。早期没什么案例可讲客户信的往往是创始人对行业的理解。这几种品牌之间经常有一条信用传递的路径早期个人信用撑起公司信用公司逐渐有了记录和案例再给产品背书。雇主品牌则一直跟着公司走。它们不是严格的先后工序但如果公司自身还没有挣到信用就急着给每条产品线发行一个新品牌往往很难撑起来。五、品牌像定价声誉像股价品牌像定价代表市场对你的长期判断。客户拿到你的报价是直接拿去比价还是先砍三成你进了短名单评审是直接放行还是先要你做一轮 POC。这些都是定价。声誉像股价每天都在成交。一次交付一张在行业群里被转发的截图一句前员工的闲话都算一笔成交。两者的关系是定价跟着股价的长期趋势走。翻车一次股价跌一天定价不动接连翻车定价就会被重估。这也决定了品牌投入一定有时延。只算这一单赚多少是直接互惠。做这一单的时候也在为以后的单子做准备是间接互惠。间接互惠的回报什么时候来、来多少都说不准但只要一直投入回报率很高。丢了单认真回复客户的反馈碰到不适合自己的需求推荐给更合适的同行。这些事当下没有回报却一直在托住你的股价。时间够长就会反映到定价上。六、算不清投产比钱怎么花回到那条帖子。品牌预算最让老板头疼的地方是算不清投产比。但算不清不代表没有方向。我自己常用一个粗略的预算过滤器这一阶段目标受众中的有效知名度 × 推荐倾向它不是品牌价值的计算公式也不是每月要精确填报的 KPI。它只是提醒我一笔预算花下去究竟是在让对的人更了解我们还是在让了解我们的人更愿意替我们说话这里有三个词需要拆开说。这一阶段。受众不是终局时的全部潜在客户而是未来 12 到 18 个月要打下来的那批 ICP跟定位里“先打穿谁”是同一个问题。阶段变了受众也要跟着变。有效知名度。指目标受众里有多少人知道你并且能说对你是做什么的。只听过名字不算太有效。推荐倾向。指了解你的人里愿意推荐你的有多少会劝退别人的又有多少。这些人主要是客户和用户也包括伙伴、离职员工以及在行业里跟你打过交道的人。严格测量时最好把“用过产品的客户”和“只是听说过你的人”分开看不能混成一个漂亮的数字。为什么把它们放在一起看第一任何一项接近零另一项再高也很难发挥作用。赞助世界杯知名度可能涨在很多不相关的人身上落到目标客户身上的部分却很少。就算他们看到了也未必说得出你是做什么的。按每块钱算这可能是极贵的知名度。第二如果口碑为负提高知名度可能是在加速贬值让更多人更快地知道一个“不该选”的名字。这时候第一笔钱应该花在产品和交付上而不是投放上。第三它能帮你判断什么时候该换打法。目标客户里知名度低、客户推荐意愿高就去放大做案例、做内容、做行业活动。知名度已经不低但客户不愿意推荐就先查清问题出在哪里。两项都不错、本阶段受众也基本覆盖了才考虑扩大受众进入下一阶段。举个简单的预算选择如果销售总说“客户第一次听到我们”而老客户愿意帮忙介绍那做一批能被目标客户看到的案例可能比扩大泛人群曝光更合适。如果销售总说“客户知道我们但担心实施”那钱优先该花在改善交付、补齐证明材料上而不是再买一轮曝光。有效知名度可以看销售首次接触时“您是从哪儿听说我们的”的回答看品牌词搜索趋势看活动上的抽样问卷推荐倾向可以通过客户回访了解。数据不需要多精确只要长期用同一种方法问至少看得出变化。每一笔品牌预算拿到桌上都先问一句它能让这一阶段的目标受众里更多人正确认识我们或者让了解我们的人更愿意推荐我们吗两样都做不到就该重新想想。七、品牌不是品牌部门的事这两件事归属不一样。知名度有一部分市场部可以花钱买到别人愿不愿意推荐你却只能靠全公司一起挣。所以说做企业就是在做品牌。见面扫微信、发名片不是做品牌。你说的每一句话、做的每一件事才是在做品牌。米兰达警告里有一句你有权保持沉默但你说的一切都可能被用作呈堂证供。在今天这个网络时代公司也一样。而且沉默也是一种选择。一家对外什么都不说的公司别人也只能靠零散的接触来认识它。销售的一通冒失电话交付团队为超支项目跟客户扯皮财务把供应商的款拖了半年面试官让候选人干等四十分钟这些事没有一件只归品牌部门管但每一件都在给品牌记账。文化是公司内部怎么做决定品牌是外部看到的结果。品牌是文化向外的延伸。这不意味着品牌部门只能等大家把信用挣好再拿出去宣传。它还应该知道我们要让谁认识我们他们现在怎么理解我们销售有没有把话说清楚客户的疑虑有没有传回产品和交付公司对外作出的承诺能不能被内部稳定地兑现品牌部门没法替全公司把这些事做完但可以把问题看见、说清楚推动大家用同一套标准做事。最后现在回头看那条帖子那位同学想让公司被更多人知道这个心思没有错。他错在把“大曝光”直接当成了“品牌变好”却没先问看见我们的是不是目标客户他们看见后形成的又是什么判断品牌部门能做的是找到该被谁认识、该如何被理解把公司已经挣到的信用整理好、放大出去也把外界的不信任带回来。信用本身仍要靠整个公司一点点挣。最后留一个问题给你你们公司上周对外说的每一句话、做的每一件事是在给这张票子增值还是在贬值