企业花钱上ERP总希望这笔钱能让日常管理省点事。销售接了订单采购知道该备什么料生产知道先做哪一批财务也不用月底挨个部门要数据。可到了实际使用时各部门的感受却可能差得很远。财务说单据、往来和报表都在里面离了系统没法结账。销售却说客户问一句什么时候交货自己还是得打电话问车间。采购也觉得麻烦供应商的交期要催手里的表格要更新忙完还得把单据补进ERP。你看同一套系统有人每天靠它完成工作有人每天忙完工作还得抽时间维护它。这时候再要求业务部门“多用系统”他们难免会问我已经录了这么多为什么原来的活一样没少这句话我觉得值得认真听听。为什么ERP能成为财务离不开的工具却没能让其他部门同样愿意用如果不把这个问题讲明白培训再做一轮、录入要求再加几条恐怕还是会回到原来的样子。一、先上财务不奇怪为什么业务总在下一期先从国内企业接触管理软件的过程说起。用友在自己的发展历程中把1988年至1998年列为部门级财务软件阶段随后进入企业级ERP阶段。这个例子能说明一条很具体的路径企业先用软件做账再逐步把采购、销售、库存和生产纳入管理。这条路本身没有问题。原来手工处理的凭证、往来和报表能通过软件完成企业当然愿意先解决眼前的工作。不过从财务软件升级到ERP增加模块是一回事让更多部门改变工作方式是另一回事。如果项目一直由财务牵头提需求时最清楚的往往是单据怎样生成凭证、往来怎样核对、成本怎样归集。验收时大家也容易先检查这些结果报表能出来吗账能结吗原来的核算要求满足了吗业务部门的问题则要麻烦得多。客户临时改了交期采购要不要催供应商提前送货原来的生产顺序能不能调整已经备好的料怎么办这些事情财务一个部门决定不了。销售、采购、计划和生产得坐下来把各自的处理办法说清楚。如果没人持续推动项目就容易出现一种安排先保证财务能用业务上的问题以后再优化。到了下一期订单又多了负责的人换了实施预算也要重新申请。于是财务继续用业务继续等。软件已经升级企业围着系统做事的习惯却没有跟着变。财务有明确的结账日期业务优化却可以一推再推。时间一长ERP自然更像一套为结账服务的系统。当然不能因此认定国产ERP只会做财务。采购计划、库存控制和生产管理本来就属于ERP的应用范围。这里要分清企业买到了哪些功能和企业最后真正用起了哪些功能中间还隔着实施和日常管理。二、业务人员到底在嫌什么麻烦有人会问系统都买了培训也做了业务人员按要求录入不就行了吗录入当然是工作要求。但如果我们想知道他们为什么总想回到Excel还得看录完以后发生了什么。我们就拿采购到货来说。一批材料送到厂里仓库收货质检安排检验采购员还要盯着有没有短缺、哪些不合格、供应商何时补齐。如果ERP能让这些处理结果及时回到原来的采购订单采购员打开订单就能继续跟进未完成的部分。这时候录入是在帮他把事情往下办。可如果系统里只能查到一张入库单剩下的检验结果、退货原因、补货日期仍要到群里找采购员就得另做一张表。等财务要核对入库和应付时系统记录又必须齐全。于是原来的表不能停ERP里的单也不能少。你让他评价这套系统他首先想到的很可能就是多了一份工作。这里还有个容易忽略的时间问题。采购员今天下午就要确认明天能不能供料财务可能还在等供应商发票。材料已经收到、正在待检、检验后可以使用这几个状态不能因为发票未到就一直不更新。同样也不能为了让计划员看到“有货”把待检材料直接算成合格可用库存。业务记录与财务确认可以有各自的处理节点但要让需要这些信息的人及时看到。否则月底补得再齐也回答不了今天缺不缺料。销售的处境也差不多。他录了订单却查不到经过确认的交期想看生产进度系统里的数量又是昨天甚至更早补的。客户正在电话那头等答复他总得先找一个能告诉自己实际情况的人。我们不能一边让业务人员靠电话和表格完成交付一边又埋怨他们没有养成依赖系统的习惯。至于故意拖着不录、为了不留记录而规避管理那是另一个问题该明确责任就得明确。只是不能用“执行力不够”这句话把操作繁琐、信息迟到和功能缺口一起盖过去。三、最后财务也没有省下多少事当业务人员开始在线下安排工作再到系统里补结果后面会发生什么先是更新越来越晚。供应商延期采购已经电话协调好了系统里却还是原来的到货日期。计划员用过一次旧信息下次就会多问一句“这个日期现在还算数吗”问来问去大家手里又有了自己的表。日常工作既然已经在表里安排系统记录便可以等不忙了再补。越是这样别人越不敢直接用系统里的信息。ERP里的功能未必减少了大家愿意拿它安排工作的范围却越来越小。最后还在坚持追这些记录的人往往就是财务。所以说ERP最后成了财务软件也别误以为财务就轻松了。车间临时多领了一批料仓库发了领料单却没及时完成。等到结账时账上和现场对不上财务再去问这批料给了哪张工单谁领的后来有没有退回来当时在交接现场能确认的事隔了一段时间可能要翻群消息、找纸单再把几个人叫来核对。财务可以核算却不能替仓库确认实物交接更不能凭自己的判断把这批料分给某张工单。业务人员觉得明明活已经干完怎么月底还有这么多问题要解释。财务也委屈事情发生时没留下完整记录现在账要结总不能让差异一直放在那里。双方都忙还容易互相觉得对方在添麻烦。本该在收货、领料和变更时确认的事拖到结账时最终还是要有人重新确认。系统没有省掉这份工作只是把它推迟了。如果只要求财务把这个月的差异处理完却不管下一笔业务怎样记录下个月他们还得再追一遍。四、先看看那张Excel究竟在补什么那怎么办要求所有人明天起停用Excel全部进ERP先别急。业务部门留着的那张表恰好能帮助我们看见系统还缺什么。比如采购员的到货跟踪表里除了物料和数量还记着供应商原承诺日期、最新确认日期、延期原因和下一次催货时间。这些内容在ERP里有没有对应的位置填完之后计划员能不能看见变化如果相关功能本来就有只是采购员没有权限、页面不好找或者没人教过怎样使用那就解决这些具体问题。没必要为了同一件事再买一套软件。如果系统只能记最终入库确实缺少到货前的跟踪和异常处理就要考虑补上相应功能。但补什么也不能只听一句“增加一个采购管理模块”。要具体到供应商延期后谁确认新日期哪些人需要知道影响的订单怎样查。这时可以先从现有ERP的配置和扩展能力着手需要独立的现场填报、变更审批或跨部门查询入口时也可以评估织信Informat这类企业级AI开发平台用数据表、表单、流程和接口构建相应应用。不过新入口要关联原来的订单库存由哪套系统记、哪些结果需要回传也要事先定好。否则采购员原来维护一张Excel现在变成维护两个系统麻烦一点没少。还有些表补的其实是管理上的空缺。例如销售答应客户提前交货却没有让计划和采购确认出了问题再临时找人协调。这样的做法即使做成一张漂亮的电子表单也不会自动变合理。谁能承诺新交期谁负责评估确定以后谁通知下游仍得先商量清楚。我更愿意先把这些表摊开看。保留了哪些业务需要、重复了哪些录入、又藏着哪些没有定下来的规则弄明白以后才知道该改哪里。五、业务能不能用好别只让财务来验收补好了功能还要改变一件事业务有没有真正省事得让业务人员自己来确认。销售订单能保存不等于销售能根据它答复客户。采购单能生成不等于采购员知道哪些材料还需要催。车间能报工也不等于计划员拿到的进度足够及时。所以下次验收不妨少问几句“这个功能有没有”多问几句具体的话销售打开一张未交付订单能不能查到当前进度和经过确认的交期采购更新了供应商的到货日期计划员能不能看到受影响的任务由谁处理仓库完成收货和领料记录以后原来哪张重复汇总表可以不用再做财务发现差异时能不能查到原始单据和处理过程而不必重新找人回忆这些问题演示几个菜单回答不了。要拿正在发生的业务试一段时间看看员工是不是仍在两边填经理是不是仍然要挨个打电话问。如果还要另做表也不要一概算作员工不听话。问清楚它在补哪项信息应该由系统提供还是确实属于临时分析。ERP不必消灭所有Excel但同一笔业务不该长期靠两边重复维护才能说清楚。当然这种调整也不能全压给财务。财务可以提出核算要求却未必有权决定生产怎样排、销售怎样改交期。企业需要明确一个能协调相关部门的负责人业务负责人确认自己的处理规则IT和实施人员再把它落实到系统里。做到这里使用要求才更站得住脚该录的数据必须及时录该走的审批必须走同时原来重复的汇总和填表也确实取消了。员工付出的录入时间能够换回查进度、少追问、少返工的便利系统才会逐渐成为他们每天愿意打开的工具。写在最后财务把ERP用稳是件好事。企业资源有限分阶段建设也完全说得通。只是先做财务之后采购、生产和销售遇到的那些问题不能一直留在“以后再说”里。否则业务继续在线下忙财务继续到月底追双方都付出了时间买系统时想省下的麻烦却还在。下次再听到“业务部门就是不爱用ERP”我觉得可以先问一句他们录完一张单以后自己的工作究竟少了哪一步如果这个问题一直答不出来再多的录入要求也很难让ERP从财务的工作里走进其他部门的日常。