蚂蚁今年动了三处支付宝体验技术部拆掉中台的人下沉到业务线前端、后端、测试三个标签一起删掉支付宝事业群、数字支付事业群、芝麻信用事业部合并成一个。一个在拆一个在删一个在合。撤的都是分工。分工一直有代价过去一直划算。AI 把它变得不划算了。重画边界不消灭代价只换账本。AI 打通了信息没打通责任分工是一笔账。收益是专业化一个人只做一类事做得更快更熟代价是一件事被切成几段之后没人接得住完整的结果。过去这笔账划算。造页面、写接口、做校验、沉淀通用能力靠的都是人练出来的熟练度把活按专业切开效率涨出来的那部分盖过了对账的麻烦。代价也一直在一个需求要过四双手一次交易要跨三个事业群谁都不对整件事负责。只是这些代价小于分工带来的收益所以一直在付。AI 改的是收益那一侧。页面、接口、基础校验、通用技术能力agent 都接得住靠专人专岗换来的那点熟练度优势值不了过去的价了。代价那一侧一分没降切开的还是切开的没人认的还是没人认。收益掉了代价没掉分工就不划算了。蚂蚁这边能直接核对的是结构。一次完整的智能体交易需要入口、支付、信用一起作用而这三段当时分属三个事业群。三个单元各有各的目标谁都不对「这一次交易成不成」负责。韩歆毅公开把症结概括为供需两端的死结用户想用但商家没有好的智能体服务商家看到没有用户在用又不太敢投入。公开诊断是一种表述能核对的是上面那句结构。他 8 月还说过一句更具体的越来越多的商家和服务商来问怎么接入、怎么被智能体调用、交易和授权怎么管团队有点应接不暇。飞轮于是不转。缺的不是技术2025 年蚂蚁科技投入 350.3 亿元同比增长 49.38%占营收比例创下历史新高。AI 把做成一件事所需的信息打通了。一次智能体交易入口、支付、信用三段的信息能在一次调用里走通一个需求实现需要的编码、接口、校验agent 一个人就能拿到。信息到了这些地方责任没跟着到做砸了算谁的还留在原来的格子里。三处改动都是在把责任追平到信息已经能到的地方。分工这笔账AI 只改了收益那一侧代价一分没降合事业群边界往里挪一层支付宝事业群、数字支付事业群、芝麻信用事业部合并由吴敏芝任总裁。按业务切开过去划算入口要吃透用户支付要吃透资金链路信用要吃透风控模型各自深耕各自的。智能体来了之后一次交易要把这三样一起用上切开换来的深度优势变小切开的代价变大。智能体商业里那个完整结果是用户的一次交易意图被接住、被执行、被信任。合并之后一次智能体交易终于有了可以对它负责的单元。但边界不会消失只会往里挪一层。原来三个事业群的人进了同一个事业群仍然按老的边界协作只是这套协作不再有组织图的背书改由人和流程去维持。单元变大之后一个总裁接不住所有完整结果责任会往下再切一次新的亚单元会长出来。判断这个动作成不成时间点不在合并当天在半年后内部有没有长出新的边界。中台下沉重复从集中变成分散中台的建设逻辑是把各条业务线的通用技术能力集中起来避免重复造轮子。这是能力的专业分工它留下一个错位中台掌握能力不承担业务结果业务线承担结果不掌握能力。这个错位过去能维持。当时造页面、写接口的人力成本很高同样的东西让几条业务线各写一遍太贵集中复用能实打实省下一笔钱。代价也一直都在业务线要用中台得提需求、排期、对接口而中台不为业务线的结果负责。过去这笔代价比省下的钱小所以这笔账成立。agent 接走基础编码和页面生成之后账变了。通用能力不再需要靠一个专门部门供给集中复用能省的那笔钱变小跨部门对齐的费用却没降。今年 6 月消金技术线整体并入大安全体系技术条线之间先撤了一道边界。7 月支付宝体验技术部不再作为独立部门存在人分流到各条业务线。掌握能力的人和承担结果的人变成同一批人业务线改东西不用再跨出去要能力了。重复造轮子跟着回来。以前是集中重复一个中台服务多条业务线造了几份是一笔看得见的账。现在是分散重复每条业务线各造一份。分散的重复没有科目没人会把它加起来看所以它更隐蔽也更难治。还有一笔是钱能力从「中台一个预算」变成「每条线各自加预算」总量大概率上升。工序不能切碎责任网商事业群在组织架构、招聘体系、绩效体系三套体系里一起删掉前端、后端、测试三个标签统一叫研发工程师。做测试的人拿到 6 个月过渡期学后端开发和业务编码到期全部转全栈研发。原来由测试承担的校验改成每个研发自己的活。6 个月把一个工种改成另一个工种。一个需求从提出到上线原来走的是一条流水线产品、前端、后端、测试四双手接力每双手只对自己那一段负责没人对「这个需求能不能上线」负责。合并成一个研发工程师是把一个完整需求的责任交回给一个人那条流水线也就拆了。跟着消失的是测试作为一种独立立场。测试这件事的价值从来不只是执行校验是有一个人专职站在「这东西不该上线」的位置上。让写代码的人自测等于让作者当自己的校对。这不是能力问题是立场问题。今天能做是因为机械的编码和基础的校验已经有 agent 接住。人真正要干的是编排定做什么、判断产出够不够好、把 agent 干出来的东西拼成一个能上线的结果。三端不必各精通一遍。新岗位名里带着 Agent 两个字说的就是这回事。但 agent 接得住机械校验接不住「这个需求本身该不该上」这种质疑。这笔损失最贵也最晚暴露它不会出现在效率报表上会出现在事故和返工上。三处改动撤的都是分工代价没有消失只是换了账本边界还会再画完整结果的尺寸还会变。合并进来的事业群如果智能体商业跑起来了完整结果还会继续变大边界还得再画一次。如果没跑起来今天合的会再拆回去。2024 年 12 月拆成两个事业群2026 年 9 月合回来已经演示过一轮。当时也谈不上改主意完整结果的尺寸变了边界就得跟着变。什么情况下成立这类调整要同时满足两个条件。一是公司里已经出现「必须端到端交付才有价值」的结果。智能体、全托管服务属于这一类交付半个结果等于没交付。二是机械环节已经被 agent 接住一个人扛得下全流程。两条都具备撤掉分工才值。只有第一条、没有第二条强行全栈就是让一个人干三个人的活责任没有闭环人也留不住。两条都不具备看到大厂在合就跟着合等于把跨部门的协调搬进内部成本更高还多一层管理。结语岗位名还会再改事业群也还会再分再合。这三处改动方向一致撤的都是分工代价也没有消失只是换了账本跨部门的协调变成事业群内部的协调集中的重复变成分散在各条业务线的重复专职挑错的人变成没人挑错。新账本上的数字更难看见。分散的重复没有科目消失的挑错人不会出现在效率报表上只会出现在事故和返工上。这笔账划不划算取决于那些数字什么时候被人看见、算进账里。关联阅读快手把AI收进虚拟组织价值不清时不承诺结构蚂蚁AI重组业务总裁兼CPOHR权归一人阿里蒋芳AI 重写业务系统组织必须跟着重写AI组织进化论:阿里3800亿、字节30万亿Token、Kimi零部门——2026中国AI组织三条路线麦肯锡发布的《2026年组织状况报告》深度解读AI时代的组织进化论