PMBOK® 第六版控制进度

读后感—PMBOK第六版目录

制定了明确的计划后，对计划的控制尤为重要。例如，经常提到的“累积效应”，如果某个阶段的评分仅为0.9分，那么五个得分为0.9分的阶段，最终结果可能只是一个0.5分。

特别是在当今这个时代，及时奖励变得越来越重要。如果没有明确的评分标准，如何进行精准的奖励？如果不能做到公开透明，又如何确保奖励的公平性？我曾经看到过一句话：“一个连自由兑换都不敢的区域性物资，如何去想着如何锚定区域外。”

为了确保项目的顺利进行和团队的积极性，必须建立一套明确、透明、公正的评分和奖励机制。这不仅能激励团队成员更加努力地工作，还能增强团队的凝聚力和信任感。通过定期的评估和反馈，及时调整计划，确保项目能够在既定的时间和资源限制内顺利完成。

一、控制进度的内容

控制进度是监督项目状态，更新项目进度和管理进度基准变更的过程（见图1），主要作用是在整个项目期间维护进度基准，且贯穿项目始终。

图-1 控制进度：数据流程图

更新进度模型需了解实际绩效，进度基准变更须经实施整体变更控制过程审批。控制进度作为其一部分，关注：

判断项目进度的当前状态；
对引起进度变更的因素施加影响；
重新考虑必要的进度储备；
判断项目进度是否已经发生变更；
在变更实际发生时对其进行管理。

若采用敏捷方法，控制进度关注：

通过比较上一周期已交付验收工作量和已完成工作估算值判断当前进度状态；
实施回顾性审查（定期审查、记录经验教训）以纠正改进过程（必要时）；
对剩余工作计划（未完项）重新排序；
确定每次迭代时间内可交付成果的生成、核实和验收速度；
确定进度已变更；
管理实际发生的变更。

工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑状态更新，有助于确保工作按商定进度进行、进度受控，同时应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确完整。

二、控制进度

在PMBOK®控制进度章节中，输入包括项目管理计划（如进度管理计划、范围基准等）、项目文件（像进度计划、进度数据等）、工作绩效数据以及组织过程资产；工具和技术涵盖数据分析方法（如挣值分析、迭代燃尽图等）、关键路径法、项目管理信息系统等多种方式，用于对进度进行评估和分析；输出主要有工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新（见图2），通过这些输出可以有效地反馈进度情况并对进度基准及相关计划和文件进行适当调整。

图-2 控制进度：数据流程图

2.1 控制进度：输入

2.1.1 项目管理计划

项目管理计划组件包括但不限于：

进度管理计划：描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式，以及进度的控制方式。
进度基准：与实际结果对比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
范围基准：在监控进度基准时，需考虑项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
绩效测量基准：使用挣值分析时，与实际结果对比，以决定是否需要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

2.1.2 项目文件

作为本过程输入的项目文件包括但不限于：

经验教训登记册：项目早期获得的经验教训可以应用于后期阶段，以改进进度控制。
项目日历：在一个进度模型中，可能需要多个项目日历来预测项目进度，因为某些活动需要不同的工作时段。
项目进度计划：最新版本的项目进度计划，图示了截至指定日期的更新情况、已完活动和已开始活动。
资源日历：显示了团队和物质资源的可用性。
进度数据：在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。

2.1.3 工作绩效数据

工作绩效数据包含关于项目状态的信息，例如哪些活动已经开始，它们的进展如何（如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比），以及哪些活动已经完成。

2.1.4 组织过程资产

能够影响控制进度过程的组织过程资产包括但不限于：

现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南；
进度控制工具；
可用的监督和报告方法。

2.2 控制进度：工具与技术

2.2.1 数据分析

2.2.1.1 挣值分析

进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于评价偏离初始进度基准的程度。这一方法的具体介绍可见于《MBA智库•百科：挣值管理》。

2.2.1.2 迭代燃尽图

追踪迭代中未完成任务的进展，基于迭代规划分析与理想燃尽图的偏差，并利用预测趋势线预测最终偏差及所需行动。燃尽图先展示理想燃尽的对角线，再逐日更新实际剩余工作，并据此计算趋势线预测完成情况。

具体参见（PMBOK® 第六版制定进度计划中第四章节：敏捷场景下的进度控制）。

2.2.1.3 绩效审查

绩效审查是依据进度基准，对进度绩效进行测量、对比与分析，包括实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作剩余持续时间。

2.2.1.4 趋势分析

趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标（如完工日期）进行对比。

2.2.1.5 偏差分析

偏差分析关注实际开始和完成日期与计划的偏离、实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。它包括确定偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，并确定是否需要采取纠正或预防措施。例如，非关键路径上的某个活动发生较长时间的延误可能不会影响整体项目进度，而关键或次关键活动的稍许延误可能需要立即采取行动。

2.2.1.6 假设情景分析

假设情景分析基于项目风险管理过程的输出，评估各种不同的情景，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。

具体参见（PMBOK® 第六版制定进度计划 2.2.4 数据分析部分的假设情景分析）。

2.2.2 关键路径法

检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。关键路径上的偏差将直接影响项目的结束日期。评估次关键路径上的活动进展，有助于识别进度风险。

具体参见（PMBOK® 第六版制定进度计划 2.2.2 关键路径法）。

2.2.3 项目管理信息系统 (PMIS)

项目管理信息系统包括进度计划软件，用于对照计划日期跟踪实际日期，对照进度基准报告偏差和进展，以及预测项目进度模型变更的影响。

具体参见（PMBOK® 第六版指导与管理项目工作 2.2.2项目管理信息系统 (PMIS)）。

2.2.4 资源优化

资源优化技术是在考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和所需资源进行的进度规划。

具体参见（PMBOK® 第六版制定进度计划 2.2.3 资源优化）。

2.2.5 提前量和滞后量

在网络分析中调整提前量与滞后量，以使进度滞后的项目活动赶上计划。例如，在新办公大楼建设项目中，通过增加活动之间的提前量，将绿化施工调整到大楼外墙装饰完工之前开始；或者，在大型技术文件编写项目中，通过消除或减少滞后量，将草稿编辑工作调整到草稿编写完成后立即开始。

具体参见（PMBOK® 排列活动顺序 2.2.3 提前量和滞后量）。

2.2.6 进度压缩

采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。

具体参见（PMBOK® 第六版制定进度计划 2.2.6 进度压缩）。

2.3 控制进度：输出

2.3.1 工作绩效信息

工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。可以在工作包层级和控制账户层级计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。对于使用挣值分析的项目，进度偏差 (SV) 和进度绩效指数 (SPI) 将记录在工作绩效报告中。

2.3.2 进度预测

进度更新即进度预测，指根据已有信息和知识，对项目未来的情况和事件进行估算或预计。随着项目执行，应基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。这些信息基于项目的过去绩效，并取决于预期的未来绩效，可能包括挣值绩效指数和可能对未来项目造成影响的进度储备信息。

2.3.3 变更请求

通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能对进度基准、范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。这些变更请求应通过实施整体变更控制过程进行审查和处理。预防措施可包括推荐的变更，以消除或降低不利进度偏差的发生概率。

具体参见（PMBOK® 第六版指导与管理项目工作 2.3.4 变更请求）及（PMBOK® 第六版实施整体变更控制）。

2.3.3 项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，并通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括但不限于：

进度管理计划：可能需要更新进度管理计划，以反映进度管理方法的变更。
进度基准：在项目范围、活动资源或活动持续时间估算等方面的变更获得批准后，可能需要对进度基准做相应变更。此外，因进度压缩技术或绩效问题造成变更时，也可能需要更新进度基准。
成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。
绩效测量基准：在范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

2.3.4 项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括但不限于：

假设日志：进度绩效可能表明需要修改关于活动排序、持续时间和生产效率的假设条件。
估算依据：进度绩效可能表明需要修改持续时间的估算方式。
经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录维护进度的有效技术及造成偏差的原因和纠正措施。
项目进度计划：把更新后的进度数据代入进度模型，生成更新后的项目进度计划，以反映进度变更并有效管理项目。
资源日历：更新资源日历，反映因资源优化、进度压缩及纠正或预防措施导致的变更。
风险登记册：采用进度压缩技术可能导致风险，可能需要更新风险登记册及风险应对计划。
进度数据：可能需要重新绘制项目进度网络图，反映经批准的剩余持续时间和进度计划修改。有时，项目进度延误严重，需要重新预测开始与完成日期，编制新的目标进度计划，以提供现实的数据。