第十一章：规划过程组 (11.1制定项目管理计划--11.5创建WBS)

11.1 制定项目管理计划

• 项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求

• 项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。

• 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。

• 在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。

在这里插入图片描述

11.1.1 主要输入

项目章程、其他知识领域规划过程组的输出、事业环境因素、组织过程组资产

11.1.2 主要输出

项目管理计划
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。

项目管理计划组件主要包括：（背过）

• 子管理计划: 范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。

• 基准: 范围基准、进度基准和成本基准。

• 其他组件: 变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

项目管理计划和项目文件：

• 项目管理计划: 1.范围管理计划、2.需求管理计划、3.进度管理计划、4.成本管理计划、5.质量管理计划、6.资源管理计划、7.沟通管理计划、8.风险管理计划、9.采购管理计划、10.干系人参与计划、11.变更管理计划、12.配置管理计划、13.范围基准、14.进度基准、15.成本基准、16.绩效测量基准、17.项目生命周期描述、18.开发方法

11.2 规划范围管理

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11.2.1 主要输入

1.项目章程

2.项目管理计划

质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法

11.2.2 主要工具与技术

1.数据分析

备选方案分析

11.2.3 主要输出

1.范围管理计划

范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

包括: ①制定项目范围说明书;②根据详细项目范围说明书创建WBS;③确定如何审批和维护范围基准;④正式验收已完成的项目可交付成果。【可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的】

2.需求管理计划

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。

包括: ①如何规划、跟踪和报告各种需求活动;②配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限;③需求优先级排序过程;④测量指标及使用这些指标的理由;⑤反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等

11.3 收集需求

本过程的主要作用是为定义产品范围和项目范围奠定基础。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

11.3.1 主要输入

项目章程、项目管理计划、项目文件、立项管理文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

11.3.2 主要工具与技术

1.数据收集

• 头脑风暴： 一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。

• 访谈: 获取信息的正式或非正式的方法;可以“一对一”或“多对多”。访谈有经验的项目参与者、发
起人和其他高管及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。访谈也可用于获取机密信息

• 焦点小组: 召集预定的干系人和主题专家 ，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。

• 问卷调查: 设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。非常适用于受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散并且适合开展统计分析的情况

• 标杆对照: 将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的

2.数据决策

文件分析指审核和评估任何相关的文件信息

3.决策

• 投票: 一种为达成某种期望结果，而对未来多个行动方案进行评估的决策技术和过程。用于生成、归类和排序产品需求。

• 独裁型决策制定: 由一个人负责为整个集体制定决策。

• 多标准决策分析: 借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。

4.数据表现

• 亲和图: 用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析

• 思维导图: 把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异激发新创意。

5.人际关系与团队技能

• 名义小组技术: 用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序

• 观察和交谈: 直接察看个人在各自的环境中如何执行工作(或任务 )和实施流程，当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，特别需要通过观察来了解他们的工作细节。观察也称为“工作跟随”,通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作，但也可以由“参与观察者”来观察，通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘隐藏的需求。

• 引导: 引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异

6.系统交互图

对产品范围的可视化描绘可以直观显示业务系统(过程、设备、计算机系统等)及其与人和其他系统(行动者)之间的交互方式。

7.原型法

指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。原型法支持渐进明细的理念。故事板是一种原型技术通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。

11.3.3 主要输出

1.需求文件

只有明确的(可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。

需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件 ，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。

需求的类别： (1)业务需求、(2)干系人需求、(3)解决方案需求、(4)过渡和就绪需求、(5)项目需求、6)质量需求

2.需求跟踪矩阵

跟踪需求的内容包括：

①业务需要、机会、目的和目标

②项目目标

③项目范围和WBS可交付成果

④产品设计

⑤产品开发

⑥测试策略和测试场景

⑦高层级需求到详细需求等

11.4 定义范围

11.4.1 主要输入

项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

11.4.2 主要输出

1.项目范围说明书

详细的项目范围说明书内容：

•产品范围描述: 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。

•可交付成果: 为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。

•验收标准: 可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。

•项目的除外责任: 识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延

11.5 创建WBS

11.5.1 主要输入

项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

11.5.2 主要工具与技术

1.分解

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。

创建WBS的常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。

项目工作分解为工作包，通常需要开展如下活动

①识别和分析可交付成果及相关工作;

②确定WBS的结构和编排方法

③自上而下逐层细化分解

④为WBS组成部分制定和分配标识编码

⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当

WBS的结构：

WBS的结构可以采用多种形式:

• 以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层。

• 以主要可交付成果作为分解的第二层。

• 纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件(如外包工作)。随
后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS。

WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。【表格方式:提纲式，树型方式:组织结构图】

要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管
理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够
制定出WBS中的相应细节。这种技术又称为滚动式规划。

WBS注意事项：

(1)WBS必须是面向可交付成果的。

(2)WBS必须符合项目的范围:WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100%原则(包含原则)认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100%代表上一级的元素。

(3)WBS的底层应该支持计划和控制:WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。

(4)WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责。

(5)WBS应控制在4~6层:如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。

(6)WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作

(7)WBS的编制需要所有(主要 )项目干系人的参与。

(8)WBS并非是一成不变的:完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要wBS进行修改

11.5.3 主要输出

1.范围基准

经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。包括：项目范围说明书、WBS、工作包、规划包和 WBS 字典

(1)项目范围说明书

(2)WBS:全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。

(3)工作包:WBS的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。
(4)规划包: 规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。

(5)WBS字典: WBS字典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。
WBS字典中的内容一般包括:账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素
负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验
收标准、技术参考文献、协议信息等。