供应链 | 顶刊POMS论文精读：交易成本经济学(TCE)—

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编者按

供应链效率提升指南：不可不知的TCE理论视角

本文为Production and Operations Management 期刊论文，原文信息：

Ketokivi, M., & Mahoney, J. T. (2020). Transaction cost economics as a theory of supply chain efficiency. Production and Operations Management, 29(4), 1011-1031.

原文摘要总结如下：
交易成本经济学（Transaction cost economics, TCE）是运营和供应链管理研究中应用最广泛的组织理论之一。尽管TCE是一种广泛适用的治理理论，但它的一个特定主题——自制或外购决策 (make-or-buy decision)——与企业如何管理供应链的核心研究问题密切相关。然而，运营管理研究人员有时会误解和误用TCE的目标、假设和逻辑。一个常见的错误是将 TCE 视为能力或权力的理论。虽然 TCE 与两者都相关，但 TCE 本质上是一种有效治理交易的理论，尤其是对一般交换关系的治理。本研究的目的是回顾 TCE 的知识和理论基础、其主要目标以及其作为供应链效率理论的适用性。为此，我们发现 TCE 与运营和供应链管理研究之间的众多共同点。最后，我们讨论了对未来研究的影响，旨在帮助研究人员为更广泛的学术讨论贡献新的视角。
关键词：交易成本经济学; 供应链效率; 治理; 自制或外购决策; 垂直整合

1. 问题背景

在当今的全球市场中，企业如何高效管理供应链已成为竞争的关键。而在供应链中，企业常常面临一个至关重要的选择：是自己生产（自制），还是从外部采购（外购）？看似简单的决策背后，隐藏着巨大的经济效益和风险平衡。这正是交易成本经济学（TCE）所关注的核心问题。

TCE 不仅仅是一个理论工具，它为我们提供了一个全新的视角来理解企业之间的互动，以及这些互动如何塑造了供应链的效率和组织结构。尽管 TCE 已成为运营和供应链管理领域中最广泛应用的理论之一，但在应用过程中，仍然存在许多误解。许多管理者和研究人员往往忽视了 TCE 的真正价值，将其误读为能力或权力的理论，而忽略了它本质上是关于高效治理的指导原则。

正如亚当·斯密所提出的那样：国家的财富不仅来自于专业化的优势，还得益于专业化与贸易的完美结合。本文认为研究者不仅在于各自领域的深入研究，还在于跨领域的思想碰撞与交流。尽管运营和供应链管理研究者经常从其他管理理论中汲取养分，但他们也有潜力为这些学科带来新的洞见和突破。

接下来，本文将深入探讨供应链管理中的三大核心视角——能力 (Competence)、权力 (Power) 和效率 (Efficiency)，并通过汽车组装这一经典案例，展示 TCE 如何在实际应用中展现其独特的价值。

2. 供应链理论：三种理论视角

考虑一级供应链（即为最终装配提供组件和子系统的供应链）决策。哪些部件由最终装配商自己生产，哪些部件应外包给外部供应商？哪些交易特征能够解释并预测某个部件外包的可能性？决策是否受产品本身属性的影响？一旦与供应商建立了交换关系，这种关系将如何随着时间推移而演变？在合同重新谈判阶段，现有供应商什么时候会占据优势？何时供应商的转换成本可能更高？

换言之，在供应链管理中，企业每天都在做一个重要的选择：哪些部件应该自己生产，哪些部件应该外包给别人？这个看似简单的问题，其实背后隐藏着复杂的决策逻辑。让我们从三个有趣的视角来解读这个问题，并看看交易成本经济学（TCE）如何帮助我们找到最优解。

能力视角（Competence）：谁是最强的玩家？

生产活动是否分配给在技术和组织上最具能力的参与者？在运营和供应链管理领域，生产能力、竞争性制造以及战略运营的实证研究是这一视角的代表性研究。更广泛地说，这一视角的研究通常基于企业能力理论和资源基础理论。
小编：从能力视角而言：谁在技术和组织能力上最具优势，谁就应该承担任务。想象一下，如果你是一家汽车制造商，你会把座椅的生产交给谁？当然是那个在制造高品质座椅方面经验丰富且设备先进的供应商。这个视角告诉我们，企业需要发挥自己的强项，同时利用外部资源来弥补自己的短板。

权力视角（Power）：谁掌握着主导权？

谁控制供应链的各个阶段？某一供应链参与者能够在多大程度上影响其他参与者的行为？在运营和供应链管理中，资源依赖和供应链权力的实证研究代表了这一视角。组织间权力和资源依赖理论构成了这一视角的根基。
小编：供应链中总有一些玩家掌握着更多的权力，他们可以影响甚至控制其他参与者的行为。比如，大型组装厂可能会通过强大的议价能力来压低供应商的价格，确保自己在供应链中占据有利地位。这个视角强调的是影响力：谁能主导供应链，谁就能获得更多的利益。

效率视角（Efficiency）：如何以最低成本完成交易？

供应链中的交易如何以一种经济高效的方式进行，以便在生产阶段之间有效地转移组件和中间产品？交易各方如何确保在交换关系中不浪费资源？效率视角的智力根基就在于 TCE 。Grover和Malhotra 提供了基于TCE的供应链管理实证研究。
小编：这是TCE的核心关注点，即企业如何能够以最低的成本实现供应链中的每一次交易？要做出“自制还是外购”的决定，不仅要考虑生产成本，还要考虑交易中的隐性成本，比如合同谈判、监督和执行成本。如果外包一个部件能够节省时间和金钱，那为什么不呢？

2.1 谁是供应链中的王者？——能力视角下的权衡与抉择

在激烈竞争的商业世界中，每个企业都想成为“供应链之王”，但真正的王者是谁？答案往往取决于谁在特定任务上更具优势。在供应链管理中，企业面临的一个关键问题是：我们是否比潜在的外部供应商更有能力完成某项任务？如果答案是否定的，那么把工作交给更擅长的人来做可能是更聪明的选择。例如：

作为一个小型在线零售商，将仓储和物流业务外包给了亚马逊——这家巨头不仅能以惊人的效率存储和包装产品，还能确保它们快速、安全地送达全球各地的客户。这背后并不仅仅是方便，实际上是因为亚马逊在物流方面拥有无法比拟的能力和资源。这种安排无疑让小企业获益良多：在2017年，亚马逊通过为第三方卖家提供服务，创造了330亿美元的收入。这无疑证明了能力视角下的明智选择——让最擅长的人做最擅长的事。

能力视角不仅仅是关于“谁能做”，更是关于“谁能做得最好并且持续盈利”。那些懂得利用自身优势的企业，往往能够在市场竞争中脱颖而出，甚至取得长久的成功。例如：

西南航空以其卓越的运营能力闻名;
丰田的精益制造模式更是全球企业争相模仿的对象;
Zara的“快时尚”战略让它在瞬息万变的时尚界牢牢占据一席之地;

在这个视角下，关键在于理解企业间的差异，以及这些差异如何转化为竞争优势和经济利润。研究人员往往通过分析企业的能力来预测其经济表现，这不仅为理论研究提供了坚实基础，也为企业决策者在外包与自制之间的选择提供了重要依据。

所以，下次当你思考要不要把某项业务交给外部供应商时，不妨问问：在这个领域，谁才是真正的王者？如果答案是别人，那就放心地把工作交给他们吧，这不仅会让你省心，更可能带来更高的效益。

2.2 谁在掌控一切？——供应链中的权力游戏

在供应链的世界里，谁说了算？这个问题的答案往往不是关于谁最有能力，而是谁拥有最多的权力。权力不仅仅是钱多，还包括信息、资源控制，甚至市场中的声誉。那么，谁在这场权力游戏中占据了主导地位？例如：

假设作为一个小型供应商，你正在与沃尔玛或亚马逊这样的零售巨头谈判。你会发现，不管你多么努力争取，他们总是能够压低价格，缩短交货时间，甚至要求你生产他们独享的产品。这些零售巨头凭借其庞大的采购量和市场影响力，几乎可以在谈判桌上为所欲为。而你呢？不得不做出妥协，以确保继续在这条巨大的供应链中生存。这种权力的不对称让供应链中的强者更加强大，而弱者则被迫接受更严格的条件。对于像沃尔玛这样的零售巨头，他们的权力不仅让他们主导了供应链，还改变了整个市场的动态。这种权力的行使不仅影响了供应链的结构，还可能改变供应链的动态，使得较弱的供应商难以维持竞争力。

在权力视角下，分析的重点是组织间的依赖性如何影响供应链中的治理选择和合同设计。具体来说，强势的企业通常会通过合同条款、定价策略和长期合作关系来巩固其在供应链中的主导地位。而弱势的企业则需要寻找其他策略来平衡这种不对称，或者通过合作和联盟来增强自身的影响力。

因此，权力视角为我们提供了理解供应链管理的一种新的方式，它不仅关注能力的分布，还深入探讨了权力的行使和其对供应链结构的影响。

3. 交易成本经济学：供应链效率理论

现在，我们进入第三种视角——效率视角，交易成本经济学（TCE）成为主角，为我们揭示了如何通过高效治理来提升交易的经济价值。

TCE 的核心理念是，假设交易双方都希望以经济高效的方式组织交易，以增加价值创造。其基本前提是，有效的交易管理需要高效的治理，这包括合作与协调：“治理是在关系中实现秩序的手段，而潜在冲突可能会破坏或动摇实现共同利益的机会”。此外，治理研究“关注的是识别、解释和缓解所有形式的合同风险”。在 TCE 中，合同风险源于长期交易关系中存在的风险和不确定性，这些关系难以在长期合同中完全明确规定。

通俗而言，TCE 告诉我们：聪明的交易者，懂得用高效的治理来减少摩擦，增加收益。这不只是商业智慧，更是长期成功的关键。

3.1 交易成本：生产之外的隐藏成本

交易成本经济学揭示了一个关键洞见：经济交换不仅涉及生产成本，还有事前和事后的交易成本（Coase 1937）。事前成本包括起草、谈判和保护复杂合同，而事后成本则源于合同执行中的问题，比如遗漏或意外干扰。日常管理这些复杂合同并不轻松，涉及持续监控、调整，甚至需要重新谈判和诉讼。这些成本在公司财务报表中通常被归为间接成本，因此常常被忽视。可实际情况是，治理成本对公司的整体效率至关重要。

即使生产成本具有比较优势，如果治理成本过高，也会抵消生产成本的节约。举个例子，专用设备虽然提高了生产力，但如果通用设备因治理成本低而总体更经济，那通用设备反而更具优势。资产专用性越高，锁定交易双方的风险就越大，这种“锁定”关系可能导致更高的治理成本。

交易成本经济学的精髓在于，它不仅仅关心生产成本，还特别关注交易过程中的隐性成本。企业要聪明地管理这些成本，才能真正实现经济效益的最大化。

3.2 治理选择与效率：精确匹配的艺术

交易成本经济学（TCE）专注于如何“减少浪费”，这一点与精益生产和快速均衡流动等供应链管理理论产生共鸣。虽然这些理论都强调经济效率，但它们往往忽略了有效治理对生产力的影响。而 TCE 则填补了这一空白，提供了一个重要的补充视角。

TCE 提出了一个核心命题，即“区分匹配假说”：

在供应链治理的决策中，面对两种或更多已知的选择，交易双方会倾向于选择更具效率的治理结构。换句话说，不同属性的交易应与不同成本和能力的治理结构进行精确匹配。

这不仅是理论上的推测，自20世纪70年代以来，众多实证研究都证明了这一假说的有效性。然而，要实现交易特征与治理结构的完美匹配并不容易，因为治理选择往往嵌入在更广泛的制度环境中。这些制度环境既能促进也能限制企业的行为。在 TCE 的框架下，制度包括正式规则，如宪法、法律和产权，以及非正式约束，如制裁、习俗和行为准则。当这些制度发生变化时，比如劳动法的修改，可能会影响到层级治理与关系契约之间的效率计算。在这种情况下，制度环境成为影响治理选择的关键因素。

总的来说，治理选择不仅仅是选择最便宜的选项，更是要在复杂的制度环境中找到最佳匹配，从而实现效率最大化。这种精确匹配的艺术，是 TCE 理论的核心。

3.3 探究 TCE 核心概念：以汽车装配为例

接下来，以汽车最终装配为背景，介绍交易成本经济学（TCE）的核心概念。现代汽车供应链中，跨公司交易非常普遍：各大汽车制造商通常在供应链中作为最终装配者，并将大部分零部件外包生产。例如，通用汽车（GM）决定不再内部生产汽车座椅，而是从Adient采购。Adient自称是“全球领先的汽车座椅供应行业的领导者，在美洲、欧洲和中国市场占据了领先地位，并与最大的全球汽车原始设备制造商（OEM）保持着长期的合作关系。Adient的专有技术几乎涵盖了汽车座椅解决方案的每个领域”。

3.3.1 资产专用性、不确定性和交易频率

为什么通用汽车（GM）选择让 Adient 来生产汽车座椅？这不仅仅是因为Adient在座椅生产上的专业技术和规模优势，更是因为 GM 深知这笔交易背后隐藏的复杂性。

首先，Adient的座椅生产厂离GM的装配线很近，这种“近水楼台”的合作方式意味着座椅必须按订单准时送达。这听起来简单，但实际上Adient为此投入了大量的专用资源，几乎可以说是为GM量身定制。如果他们的合作中断，Adient的这笔投资就可能面临巨大的风险。
其次，不确定性是这场交易中的另一个关键因素。技术上的变化可能导致座椅的设计和价格无法提前确定，需求的波动也使得GM每月需要的座椅数量难以预测。更不用说人性的不可预测性——在合同中没写明的意外情况发生时，任何一方的反应都可能出乎意料。
最后，交易频率。GM每年售出大约一千万辆汽车，假设其中三分之一的座椅来自Adient，那每天Adient为GM提供的座椅数量都是以千计的。而且这些座椅必须每天准时送达GM的全球各地装配厂。这种高频次、高要求的交易使得每一步都充满了挑战。

交易成本经济学告诉我们，这些因素——资产专用性、不确定性和交易频率——都会导致不同的治理成本。对于GM和Adient来说，要管理好这段复杂的合作关系，他们不仅要考虑生产优势，还要深入分析这些交易背后的治理成本。这才是真正的商业智慧。

3.3.2. 有限理性及其影响：应对不确定性的智慧

在交易成本经济学（TCE）中，有一个核心观念：由于人的有限理性，合同永远不可能完美无缺。西蒙形象地把这种有限理性描述为“有意为之的理性行为，但受限于实际能力”。换句话说，我们的大脑在面对复杂问题时往往力不从心，而这就导致了合同中的许多未知因素。认知和语言的双重限制使得我们无法完全掌握和交流所有信息。

这种有限理性带来一个大问题：即使交易双方看似信任彼此，也无法完全预见对方在不确定情况下的行为。有时，双方可能会从“按照规则行事”变成“见缝插针”，甚至是机会主义行为——在不合适的时候做出自私的决定。

TCE 的智慧在于建议企业不仅要节省资源，还要防范这种潜在的风险。在这个不可预测的世界中，聪明的做法是提前做好保护措施，确保交易关系能够经受住考验，而不是事后亡羊补牢。TCE 强调的不是保护某个公司，而是保护整个交易过程，让它更稳固，更能应对未来的未知挑战。

3.3.3. 离散市场交易更适合简单交易

“简单”交易（资产专用性、不确定性和频率较低）更适合作为依赖价格体系的离散市场交易来处理，市场交易通过价格机制可以轻松搞定。举个例子，通用汽车在采购灯泡或轮胎时，完全不需要像采购座椅或方向盘那样操心。

但是，当交易涉及到更高的资产专用性时，事情就变得复杂了。试图通过市场交易或短期合同来管理这些复杂关系，可能会让企业陷入繁琐的谈判和高昂的治理成本之中。这时，公司可能会发现，与其在市场上耗费精力，不如把这些交易“搬回家”，也就是通过内部化来降低这些成本。

想象一下，如果 Adient 成为了 GM 的内部供应商，很多导致交易成本上升的问题将迎刃而解。比如，GM 就不再需要担心如何保护 Adient 的投资，因为这些投资已经成为 GM 自己的一部分。任何内部冲突都可以作为管理问题来处理，而不是通过仲裁或诉讼来解决。

总之，对于那些简单、低风险的交易，市场交易无疑是最好的选择。但当交易变得复杂时，有时候把事情留在内部处理，反而更省心省力。

3.3.4. 双边依赖与可信承诺：让合作更牢固

想象一下，Adient 在 GM 装配厂旁边建了一座座椅生产厂。这种关系特定的投资虽然看似只对Adient有利，但其实也让 GM 深陷其中。因为一旦失去 Adient，GM 要么得找到另一个愿意做同样投资的供应商，要么自己生产座椅——这两种选择都很麻烦。

这种双边依赖让 GM 不敢轻易“翻脸”，否则损失的可能是双方。虽然“敲竹杠”问题确实存在，但 TCE关注的是双方都愿意投入的、互利的合作关系，而不是潜在的“敲竹杠”问题。理想的情况是，交易双方在开始前达成相互的可信承诺，这些承诺确保了自愿合作，而不是被迫或受制于对方的合作。TCE的立场是，当双方都认为维持合作关系对自己有利时，自愿合作就能得到保障。如果“敲竹杠”问题已经发生，那就说明TCE试图预防的事情已经发生了。

可信承诺就是这种“预防针”。它确保如果一方毁约，另一方能得到补偿，从而让双方都更愿意投入合作。简而言之，当双方都看到合作的长期好处时，这种自愿的合作关系就更牢固，谁也不会轻易撕毁这张契约。

3.3.5. 基本转变：市场竞争到双边依赖的演变

最初汽车座椅市场上的竞争非常激烈，供应商众多，谁也不比谁更重要。然而，随着时间的推移，GM和Adient的合作关系变得越来越紧密，双方的依赖关系也在逐渐加深。这种从“谁都可以”到“非你不可”的转变，TCE 称之为“基本转变”。

在这个过程中，即使最初看似可以轻松更换供应商，但随着关系的加深和经验的积累，想要换掉现有供应商就不那么容易了。这种变化使得现有供应商在重新谈判合同时占据了更多优势，因为他们已经成为市场中的关键玩家。简单说，市场竞争到最后可能变成少数人的“专属游戏”。

3.3.6. TCE 的比较游戏：谁更高效？

TCE的精髓在于比较：在高度复杂的交易中，到底是内部化管理更高效，还是通过市场交易更划算？TCE告诉我们，答案不一定，因为所有的治理结构都有其缺陷。关键在于，在不同的情况下，哪种方式能更好地处理规划、适应和监督的成本。

当交易高度特定且不确定时，公司内部的治理往往更有优势，因为内部的权威可以让交易更具弹性和适应性。此外，内部处理争议也比上法庭更具合作性和效率，毕竟，没人想因为一场诉讼让关系破裂。

不过，市场机制在某些情况下也能大显身手，尤其是当产品和服务标准化时，市场价格系统可以确保高效交换。TCE的魅力就在于，它帮助我们找到在不同情况下最优的选择，无论是市场还是公司内部，只要能更高效应对特定性和不确定性，就是赢家。

3.3.7. 激励的力量：市场 vs. 公司内部

市场交易的一大优势在于它能更有效地分配责任：一个由所有者管理的供应商对自己的利润和亏损负全责，努力的成果直接反映在他们的收益中。

从TCE的角度来看，市场交易的激励强度比企业内部交易要高得多。市场机制像是给了人们一根“胡萝卜”，让他们拼命往前冲。而企业内部的激励机制往往没有这么强烈，可能更像是例行公事。因此，TCE经常建议用市场的“胡萝卜”来调动积极性，控制成本更加有效。

当然，高激励并非万能。比如，在生产管理中，很多企业更愿意将生产单位设为成本中心，而不是利润中心，因为这样更容易控制预算和支出。在某些情况下，这种低激励机制反而更合适。

3.3.8. 重新设计供应链：何时该打破常规

GM是否应该考虑另一种方式来为其装配线供应座椅？比如，把座椅设计和生产搬到公司内部，甚至干脆收购Adient？在TCE看来，这些问题属于“可改进性”的范畴：如果能找到一种更好的方法，而且能带来实际收益，那么这个问题就值得重新考虑。

TCE也承认，并不是所有的替代方案都能行得通。比如，对于GM来说，收购Adient可能并不现实，但在其他情况下，后向整合——比如GM当年收购Fisher Body——可能就是最佳选择。在那次收购前，Fisher不愿意把工厂设在GM的装配厂旁边，这让合作变得很麻烦。

经过对TCE的深入探讨，接下来我们可以想一想，如何将这些理论应用到现实世界中，尤其是在运营和供应链管理领域，让企业在不断变化的市场中游刃有余。

4. TCE 的未来：更广泛的跨学科对话

交易成本经济学（TCE）在运营和供应链管理领域的应用已经深入人心，但这些讨论主要局限在自己的圈子里。运营和供应链管理研究往往充当“理论搬运工”的角色，从其他学科借来许多想法。然而，我们不该只是借用别人的智慧，运营和供应链管理领域同样可以为其他学科贡献独特的见解。这不仅是一个借用的过程，更是一个双向交流的机会。

TCE 发展现状：超越成本的思考
最初，交易成本经济学（TCE）主要集中在如何减少交易成本上，比如解决反垄断问题和讨论企业纵向整合的必要性。然而，近年来，TCE的讨论范围已经大大扩展，不再仅仅关注成本问题，而是包括了收入、调整成本等更广泛的议题。这种变化使得TCE与运营和供应链管理研究的交集更多，为我们理解企业如何在动态市场中保持竞争力提供了新的视角。
理论扩展的重要性：从个别交易到系统全局
虽然TCE的分析单位是单个交易，但它的最终目标是揭示整个经济系统——包括公司、供应链乃至整个行业——如何组织和运作。TCE不仅仅是解释单一交易的效率，还必须能够“扩展”以理解更大规模的经济现象。这种扩展能力使TCE在探讨现代企业的规模和范围时变得极为重要，帮助我们理解企业如何在复杂市场中定位自己并取得成功。
对政策对话的贡献：解码现代企业巨头
TCE最初诞生于对政策和反垄断问题的讨论，现在在分析像亚马逊这样的现代企业巨头时尤为重要。亚马逊的商业模式和供应链结构复杂多变，传统的分析方法难以应对。这正是运营和供应链管理研究者可以大展拳脚的地方，他们能够提供对这些复杂系统的深入理解，并为政策制定者提供重要的见解，尤其是在评估这些企业的市场行为及其对消费者的影响时。
对管理学研究的贡献：细节决定成败
在管理学研究中，运营和供应链管理研究者以其对微观层面和操作流程的深入分析而著称。他们能够为一般管理学研究中常常被简化的供应链行为提供更细致的视角。通过对关键概念的实证量化和详细解读，运营和供应链管理研究不仅可以补充现有的理论，还能推动整个领域向前发展，使我们对企业行为的理解更加全面和深入。总的来说，TCE 不仅是一个帮助我们理解企业交易效率的工具，更是一个可以在不同学科之间搭建桥梁、推动知识进步的重要理论。随着TCE讨论范围的不断扩大和深化，它将继续为我们揭示企业和市场运作的内在逻辑，并为未来的跨学科研究铺平道路。

5. 总结

在这项研究中，我们探讨了交易成本经济学（TCE）的逻辑，并分析了其在运营和供应链管理研究中的应用潜力。我们发现，TCE与供应链管理的核心问题之间存在显著的重叠，为两者之间的“互通有无”提供了肥沃的土壤。毫无疑问，TCE可以直接作为供应链效率的理论框架。与强调能力和权力的观点相比，TCE的效率视角更为重要，因为供应链中的所有参与者，无论大小，都可以通过节约来减少浪费，从而提升效率。

未来将如何发展？随着TCE的不断发展，学者们会发现新的、令人困惑的现象，这些现象需要解读和解释。例如，区块链技术对经济组织和治理有何影响？在涉及诚信风险的话题中，私人监狱是否是公共监狱的合理替代组织？政策制定者应如何评估像亚马逊这样独特的商业模式的合法性？TCE能够为这些新兴问题以及其他许多问题提供见解。TCE的跨学科性质，也使它在应对快速变化的全球经济挑战时显得尤为重要。