长沙源点调研咨询认为：对于一个特定问题，管理者在面临几种解决问题的方案时，不应该凭直觉草率开展应用性市场调研。事实上，首先需要做的决策是是否需要开展调研。在下述情况下，最好不要做调研：

*缺乏资源。由于缺乏资源而没有市场调研可能性的情况有两种。

首先，一个组织可能缺少正常开展调研所需的必要资金。如果一个项目要求样本达到800个被调研人员，但预算只允许调查50个人，那么就很难保证信息的质量。其次，一个组织或许能够提供调研的资金，但是没有足够的资金去实施调研所产生的任何决策。

*调研结果毫无用处。有些类型的市场调研测量的是稳定顾客及潜在顾客的生活方式和个性特征因素。假设某项调研发现，一个自卑、内向但渴求成功的男人最可能光顾票据贴现经纪服务。但是，这个信息对于嘉信理财（Charles Schwab）贴现经纪服务的管理来说并没有什么价值。

*错过市场时机。如果已经错过成功进入某一市场的时机，那么就不应该开展市场调研。如果产品处于产品生命周期的成熟期或衰退期（比如磁带录音机或黑白电视机），此时还去做新产品导入调研将是非常愚蠢的。对于很快就能达到饱和的市场，情况也是如此，比如高价位冰激凌哈根达斯与本杰瑞。但是对于已经上市的产品，如果需要调整产品来适应消费者口味、竞争和其他因素的变化，调研还是必要的。

*已经做出决策。在现实的管理决策和企业政治中，市场调研有时会被不恰当地使用。几年前，一家存款额超过8亿美元的银行进行了一项大型的市场调研，目的是帮助高层管理者规划银行在以后5年的战略方向。银行总裁在听完汇报后说："我完全同意你们的建议，因为这正是我无论如何都要去做的！明天向董事会提交战略计划时，我将会使用你们的调研。"调研人员接着问道："如果我的建议和您的决定恰恰相反呢？"这家银行总裁笑道："那样他们就不会知道我曾经进行了一次市场调研了！"这个项目不仅仅浪费了金钱，而且还让调研人员怀疑这种行为的"道德"。

*管理者还未对制定决策所需信息达成一致。尽管先明确目标再进行调研似乎是显而易见的道理，但有时情况并非如此。虽然开展初步的或探索性的调研有助于更好地认识问题的本质，但是大型的主要调研项目却不能这样做。如果有人说："噢，让我们先进行调研，然后就会更好地理解问题并知道下一步该做什么了。"这是一种错误的逻辑。调研的现象可能不准确，或者制定管理决策所必需的主要因素被忽略了。

*决策信息已经存在。有些企业对某个市场已经研究了很多年，充分了解目标顾客的特征以及目标顾客对现有产品的偏好。在这种情况下，再做进一步调研就是多余的并且浪费金钱。比如宝洁对咖啡市场已经有了详细的了解，在进行了一些初始品尝实验之后，便迅速将福爵（Folger）速溶咖啡推向美国市场，而并没有做进一步调研。莎莉公司（The Sara Lee Corporation）在推出冷冻羊角面包时也采取了这种做法，桂格麦片公司（Quaker Oats）的燕麦能量棒也是一样。但是，这个策略并不总是奏效。宝洁公司认为它已经彻底了解了镇痛剂市场，于是没有进行调研就推出了Encaprin牌阿司匹林胶囊。但是，由于该产品相对于其他产品而言缺少独特的竞争优势失败，宝洁公司最终只好退出市场。

*调研成本超过收益。如果与待定决策相关的进一步信息可以随时免费得到，相信每位管理者都会接受信息，不过这种情况几乎不存在。事实上，管理者可能不愿意为得到信息而付太多的钱或者等太长的时间。获取额外信息的意愿取决于管理者对信息的质量、价格和时效的认知。经理人愿意为充分的信息（即可以让人们准确无误做出决策的数据）支付更多的钱，而不是那些对于如何去做仍有不确定性的信息。因此，只有当信息的预期价值大于获取信息的成本时，调研才应当进行。

潜在收益的两个重要决定条件是边际利润和市场规模。总的来说，假定产品具有同的销售潜力，高边际利润的新产品要比低边际利润的产品更具有潜在收益；同样，如果个市场的竞争强度相同，那么大市场中的新产品机会要比小市场上提供更多的潜在收益。